бизнес журнал

Сергей Рачков
Сергей Рачков

«Раз стоит задача быть лидером – будь им!»

Вот уже два десятилетия татарстанское ЗАО «ТАТПРОФ» меняет облик российских городов, включая олимпийский Сочи и столицу Универсиады Казань. Компания разрабатывает и производит светопрозрачные конструкции – те самые, которые придают фасадам зданий и внутренним помещениям шарм нового тысячелетия. Фирма – основной игрок на российском рынке: доля «ТАТПРОФа» превышает его четверть! О философии и конкретике бизнеса-XXI рассказывает председатель совета директоров компании Сергей Рачков.

До сих пор не могу, да и не смогу, наверное, конкретно определить ту точку отсчета, с которой в моей биографии начался, как говорят сейчас, «карьерный рост». Я просто работал. Работал всегда. Старался хорошо выполнять порученное дело, добиваться намеченного – то есть везде и во всем стремился быть профессионалом. Это, наверное, и позволило достичь сегодняшнего положения – стать руководителем успешного предприятия.

Пионер – и в бизнесе пример

Не бывает такого, чтобы человек из пассивных наблюдателей вдруг, в одночасье, превратился в лидера. Просто внешняя среда со временем позволяет реализовать то, что в нем заложено природой. Было бы желание. А начиналось все с активной работы в пионерской организации, в комсомоле, в армии. Потом – на производстве…

Если на советских предприятиях зачастую ставилась цель – «сделать любой ценой!» (при этом эффективность, затраты не учитывались), то в условиях рыночной экономики это невозможно. А в остальном все было, есть и будет неизменным, на уровне прописных истин. Надо работать хорошо, заниматься стратегическим планированием, оперативным управлением, подготовкой кадров, поиском новых технологий. Эти простые истины, может, и банально звучат, но вот терпеливо, изо дня в день, иногда через «не могу», воплощать их в конкретные дела – дело весьма непростое!

Нетепличные типичные условия

Наша компания существует уже более 20 лет. В 90-х, когда мы начинали, в определенном смысле работалось легче: было значительно меньше бюрократических барьеров. Тогда реально приветствовалось занятие предпринимательской деятельностью, развитие бизнеса, потому что других поступлений в бюджет и шальных нефтегазовых денег на рынке не было. С их появлением начинать бизнес сегодня стало значительно сложнее.

Недавно в целях закупки оборудования довелось проехать по Европе, лишний раз повнимательнее посмотреть. Так вот: в Италии, Испании, Германии бизнесмены работают в «тепличных условиях». У них не возникает проблем на стадии обеспечения сырья. На вопрос, где вы его берете, они искренне удивляются: «Что значит – где берем? Поставщик привозит его сюда и каждые 40 минут загружает. Если вовремя не доставит – заплатит штраф». И отсрочка платежей – 60 дней. А у нас 30 суток предоплаты и самовывоз из Красноярска!

Наши европейские партнеры не понимают, например, что такое бухгалтерия. У них есть программа, которая автоматически, в электронном виде, сдает отчет. А в нашей компании этим занимаются 14 сотрудников. У зарубежных коллег нет экономической службы, нет подразделений, занимающихся «охраной периметра». А у нас их 30 человек! И все это – не от хорошей жизни.

Российский рынок 2000-х стал слишком заорганизованным. Не зря же российский президент не устает говорить, что надо снимать барьеры для бизнеса. А с 1990 по 2000 годы власть только тем и занималась, что регулировала бизнес при помощи каких-то «разумных ограничений». В результате, преодолевать эти нагромождения «регуляторов» сегодня бывает иной раз хлопотнее, чем заниматься бизнесом как таковым.

С другой стороны, в «лихие 90-е» было гораздо больше авантюристов, которые открывали свое, подчас, сомнительное дело. Нынешние барьеры в определенном смысле их отсеивают. Остаются и добиваются успеха самые упрямые и достойные.


Кризис был для нас ожидаем.
Мы даже извлекли из него пользу


Кризис – это новые возможности

Мы сознательно в 2009-м избегали словечка «кризис». Его и не было – по крайней мере, для нас. Просто пришлось реорганизовать работу в сторону эффективности производства.

Конечно, снижения объемов было не избежать: до 80 процентов продукции «ТАТПРОФА» идет в строительную отрасль, которая фактически была заморожена. Но мы «включили» главное преимущество компании – мобильность, гибко и оперативно среагировав на изменения внешних условий. «ТАТПРОФ» продолжал работать успешно, без убытков. Практика того времени показала: это не просто теория, что на рынке в период сложной экономической обстановки появляются новые возможности. Кризис нам их действительно дал. Оставалась самая малость – не упустить свой шанс.

Специфика отрасли такова, что просто уйти невозможно, можно только закрыться. Мы получаем алюминиевый профиль на специальной технологической линии, которая больше ничего не «умеет». А стоимость подобной установки 3–5 млн евро. Собственник завода, на котором стоят три-четыре таких линии, не может просто перестроиться и уйти в другой бизнес. Он вынужден искать какие-то варианты по замене сырья, сокращению издержек, лоббированию собственных интересов. Но после кризиса на рынке остались все те же игроки. Другое дело, что если в подавляющем большинстве компаний до 2009 года мощности были загружены на 90–100 процентов, то после кризиса и до сих пор на отдельных предприятиях они используются на 50–60 процентов. Сейчас конкуренты работают с недозагруженными мощностями, а потому ночами не спят – думают, как бы отнять у нас долю рынка!

С кадрами решили: «всё»!

Докризисный рынок был развращен: запредельная численность работников, крайне низкая производительность труда, неоправданно высокие заработные платы. Но у нас уже были готовые планы по приведению этих моментов в соответствие с эффективностью бизнеса. Нам не позволяла претворить их в жизнь лишь политическая ситуация. Так что кризис был для нас ожидаемым и даже желанным сигналом. Мы начали планомерно корректировать численность сотрудников, сократив персонал почти на 40 процентов, но никого не оставили на улице! Мы усилили кадровую службу. Всех, кто был сокращен, устроили в другие компании.

Во-вторых, стали жестче относиться к реализации программы снижения издержек. Обратили самое пристальное внимание и на ликвидность компании. Сейчас волна прошла, зарплаты снова надо поднимать: на рынке труда они растут. И с поставщиками проще было договориться в условиях экономической нестабильности. А сегодня они начинают выдвигать дополнительные условия. В целом же кризис еще раз подтвердил, что производительность труда является одним из определяющих критериев эффективности компании. Словом, это был хороший этап. Даже жалко, что быстро закончился!

«Крышевание» Сочи в натуральный размер

В области светопрозрачных архитектурных систем стандартные серии системы «ТАТПРОФ» удовлетворяют 80 процентов запросов архитекторов. В остальных случаях компания готова сотрудничать с проектными организациями для разработки уникальных и нестандартных решений.

Здесь наиболее ярким примером является сочинская Большая ледовая арена. Это целый комплекс, рассчитанный на 12 000 зрительских мест. Единое здание, покрытое сферическим куполом. Отдел исследований и разработок компании специально придумал для него серию крыш со структурным остеклением. Оно позволит добиться максимально гладкой и однородной поверхности купола. Мы выполнили опытный образец крыши в натуральную величину и отправили его в Сочи, где был произведен пробный монтаж и испытания. После всех согласований начали отгружать наш профиль на объект. Кроме того, компания поставляет более простую, стандартную продукцию и на лыжно-биатлонный комплекс.

Мимо нас не могла пройти и другая грандиозная стройка – Универсиада-2013. Многие ее спортивные объекты выполнены с применением архитектурной системы «ТАТПРОФ»: Академия тенниса,

Дворец единоборств, Центр бокса, бассейны и другие спортивные комплексы – всего более полутора десятка новых сооружений в Казани.


Основной игрок, «ТАТПРОФ»
не боится гостей на российском рынке


Уверенность в себе как фирменный стиль

В 2011 году главным событием для компании «ТАТПРОФ» стала реализация крупных инвестиционных проектов по увеличению и модернизации производственных мощностей. Мы запустили единственный в России прессовый комплекс Р-200, задействовав ведущих производителей из Италии, Испании и Голландии. Пресс увеличит выпуск продукции на 30 процентов. А новая автоматическая линия для полимерно-порошкового окрашивания алюминиевых профилей снизила себестоимость операции на 30 процентов. Теперь она является одной из самых низких в отрасли. Линия обеспечивает и экологичность производства. Также введен в эксплуатацию новый склад готовой продукции, который значительно увеличил объемы хранения и снизил втрое время погрузки-выгрузки автотранспорта.

Выручка по итогам 2011 года будет обеспечена на уровне 4,5 млрд рублей. К уровню прошлого года, который был лучшим в истории компании, темп роста составит 125 процентов.

Сегодня ЗАО «ТАТПРОФ» – основной игрок на рынке экструзионного алюминиевого профиля. Наша доля рынка в России составляет 25–28 процентов. Приход западных конкурентов у нас не вызывает опасения. Мы всегда ставили перед собой задачу быть лидером, в том числе в части организации и управленческих технологий. А раз надо быть лидером – то будь им! Сегодня мы активно пользуемся услугами европейских консультантов. И хорошо представляем, как поставлено дело в аналогичных компаниях за границей. Соответственно, мы готовы с ними конкурировать и на российском рынке. Так что на всех законных основаниях «ТАТПРОФ» намерен не дать им забыть, что те находятся у нас в гостях.

Еще одно бизнес-направление группа компаний «РАССТАЛ» обозначила для себя как «индустрию гостеприимства». Уже 3 года успешно функционирует первый 5-звездочный спа-отель в Закамском регионе – СПА-отель «РАССТАЛ». На 2012 год запланирован запуск в Набережных Челнах новой 3-звездочной гостиницы «OpenCity» с объемом инвестиций более 500 млн рублей. Это позволит полностью удовлетворить возрастающий спрос города и региона на качественные гостиничные услуги.

Российский рынок алюминиевого профиля однозначно будет расти. И будет расти в разы, потому что потребление этой продукции у нас пока очень низкое. Появятся новые компании. Конкуренция усилится. Но «ТАТПРОФ» с оптимизмом смотрит в будущее, имея на то все основания: уверенность в себе – его фирменный стиль.

(Голосов: 48, Рейтинг: 4.61)


Комментарии:

Francisjab

!!!Здравствуйте! Вас интересуют клиентские базы данных? Ответ на Email: voevodin.cheslav@mail.ru

engladrob

Зачем такие сложно<a href=http://kr.education-uk.ru/>;)</a>

englewrob

Зачем такие сложно<a href=http://educationinuk.ru/karta-sajta>:)</a>


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

Защита от автоматических сообщений:
Символы на картинке: 
Защита от автоматических сообщений




Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Главное, на что реагируют клиенты и партнёры – это большая фотография на обложке журнала «Человек Дела» и заголовок. Фото сделали хорошее. Эффект получился неплохой, многие очень позитивно отреагировали...

Даниил Плитман, Генеральный директор Swed-Mobil (официальный дилер Volvo на Северо-Западе)