бизнес журнал

Дмитрий Грохольский

Дмитрий Грохольский

Основатель компании «Гидролекс», лауреат премии «Шеф года», экс-чемпион Санкт-Петербурга по армрестлингу рассказал Тимофею Каребе о том, как начал с мелкой торговли в 15 лет, почему выбрал фундаментальный подход в 18 и какую революцию планирует в 26

Момент, когда вы решили, что будете предпринимателем, как-то зафиксировался в памяти?

Мой предпринимательский путь начался лет в 15, когда я, неожиданно для себя, занялся продажей часов. Это был мой первый опыт. Я тогда жил рядом с известным рынком «Юнона», на котором открыл небольшую точку продаж. И это параллельно с учебой в школе. Вставал по выходным с утра, выставлял лоток и привлекал покупателей. Сначала стоял сам, потом договорился с товарищем. Он стал, можно сказать, моим первым сотрудником.

Что на такой поворот родители сказали?

Родители поначалу скептически смотрели на мои бизнес-начинания. Я рос в неполной семье, меня воспитывали мама и бабушка, мама – врач, бабушка – педагог. Конечно, они хотели, чтобы я получил хорошее образование. Но у меня был другой план – оканчиваю школу, строю бизнес, образование получу, когда появится возможность. В общем-то этот план я реализовал: в 22 года поступил на матмех в СПбГУ, где и учусь по сей день.

В 15 лет идея перепродажи часов пошла?

Да, бывало, я за одни выходные зарабатывал по 20 тысяч рублей чистой прибыли, а под новый год выходило и того больше. В праздники часы шли нарасхват. Когда исполнилось 18 лет, решил, что пора заниматься чем-то более серьезным. Я единственный человек из своего класса, который не пошел получать высшее образование сразу после школы, а открыл фирму по продаже запорной арматуры. Все мои одноклассники без исключения поступили в вузы. И пока они учились, я развивал компанию.

20171018_8043_BEL.jpg


ДМИТРИЙ ГРОХОЛЬСКИЙ – генеральный директор компании «Гидролекс». В 2009 году зарегистрировал первую компанию «Инсист» («Инженерные системы»). В 2014 году открыл новую компанию – «Гидролекс», которая производит и реализует теплотехническое оборудование. В 2017 году Дмитрий стал лауреатом независимой бизнес-премии «Шеф года».

Это довольно необычный пример. Таких людей очень мало. Образ мысли оригинальный.

Сейчас я понимаю, что этот образ мысли, возможно, не самый правильный. Чтобы построить что-то действительно полезное и масштабное, нужно иметь и хорошее образование, и опыт, и высокий IQ. Без фундаментального подхода к бизнесу вряд ли что-то получится. Мелкий уровень меня не прельщает. Мне хочется, чтобы компания была масштабная. Те предприниматели, которых я считаю примером для себя, – люди образованные, имеют широкий кругозор, высокий уровень интеллекта и эрудиции.

Поэтому я тоже в какой-то момент почувствовал необходимость учиться.

Но есть и обратные примеры «ричардов бренсонов» – основателей бизнес-империй без образования.

Может быть. «Бренсоны» действительно талантливые люди, но они не совершают революций. Они могут заработать много денег, это достойно восхищения. Но мои интересы лежат в несколько иной плоскости. Мои идеалы – это Apple, Google, Microsoft, Oracle. Они смогли поменять уклад жизни обычного человека. Такие компании совершают революции. Промышленные, научные, культурные. И я не могу назвать подобные компании, где у руля не стояла бы команда из очень образованных и одаренных людей, которые ментально и морально опережают свое поколение.

Почему революцию вы решили совершать с запорной арматурой?

С чего-то надо было начинать – я рассматривал это как начальный этап. Мы начинали с поставок, и там действительно сложно совершить революцию. Это была сантехника, но не та, что стоит в доме. Большие запорные устройства, затворы, клапаны, задвижки, которые устанавливаются на тепломагистралях, на сетях «Водоканала», различных нефтехимических предприятиях, в горной промышленности. А вот производство теплотехники – совсем другое дело.

Откуда появилось желание заняться производством?

Поначалу у нас не было собственного производства. Размещали заказы по кооперации. Мы тогда не очень активно развивали это направление. Настал момент, когда появилась возможность существенно доработать и вывести технологию на рынок, открыть собственное производство. Это наш первый по-настоящему серьезный проект. Если раньше мы занимались перепродажей, сейчас мы креативим. И самое главное, мы производим и развиваем очень интересный продукт, который обладает важными для нашей страны аспектами – тут и инновация, и экспортоориентированность, и технические преимущества перед зарубежными аналогами, и цена.

Мы?

Компания. Команда. У меня язык не поворачивается говорить «я». Я стал лауреатом бизнес-премии «Шеф года», а шефа характеризуют именно сотрудники. У нас очень сильная команда. Мы начали развиваться в кризис в 2009 году. И смогли практически без стартового капитала занять место на рынке, открыть производство. Когда мне было 18 лет, у нас было шесть сотрудников. И самый младший – на 10 лет меня старше.

Как справились?

Как говорил Сергей Капица, «задача руководителя – не мешать хорошим людям работать». Находил общий язык, люди мне доверяли. Однажды пришел человек лет 35, статный такой мужчина. Восемь лет отработал в милиции. Я его «собеседовал» в ресторане – посчитал этот ход более «презентабельным». Нашли точки соприкосновения. Потом уже спрашивал, не показалось ли ему тогда, что я слишком молод. Он сказал, что хоть я и выглядел молодо, но говорил правильные вещи, поэтому и сработались.

Почему именно теплообменники?

Теплоэнергетика – важная сфера, люди не смогут существовать без тепла, особенно в нашей стране. Так же, как и без еды. Еда и тепло – фундаментальные потребности человека. Мы не стали работать по готовым решениям, зачем повторять уже пройденный кем-то путь. Мы критически анализируем существующие технологии, проводим НИОКР, внедряем полученные решения. Наша модель работы – «порождающая». Изначально аппараты разрабатывались для охлаждения реакторов в советских подводных лодках, хотя сама идея интенсификации прорабатывалась в СССР и в США с 1960-х годов. Еще была в Петербурге лаборатория, которая разрабатывала теплообменники для атомной промышленности, и часть сотрудников этой лаборатории сейчас работают в нашей компании.

Перекупили?

Заинтересовал. В институтах советского образца сложно воплотить в жизнь что-то новое. Мы коммерсанты, у нас идею можно быстрее довести до реализации: нам надо скорее вывести продукт на рынок, надо, чтобы он выгодно отличался от того, что существует на сегодняшний день. Поэтому мы даем возможность людям реализовать свои замыслы, а в крупном проектном институте это куда сложнее.


ЗАО «ГИДРОЛЕКС» основано в 2014 году. Производит современное энергоэффективное оборудование, которое используется на объектах теплоснабжения в России и странах СНГ. Продукция выпускается под торговой маркой Forcel. Это высококачественное точное энергоэффективное технологическое оборудование нового поколения. Среди клиентов компании – «Газпром», «Т-Плюс», «Вимм-Билль-Данн», ГУП «ТЭК Санкт-Петербурга», «Алроса».

Но конструкцию вы почерпнули из лабораторий?

Идею – да. Методы интенсификации на теоретическом уровне прорабатывались давно, но нам удалось выпустить конструкцию, объединяющую несколько концепций при максимально скупом расходовании материалов. Формально наша конструкция относится к типу кожухотрубных аппаратов, так как там тоже собраны в пучок трубочки меньшего диаметра, но наши трубочки имеют существенные отличия.

Коэффициент теплопередачи выше?

Да, и, как следствие, выше показатель теплогидравлической эффективности (критерий Кирпичева). Мы используем так называемую 2D-интенсификацию, которая обеспечивает турбулизацию потока по всему объему аппарата.

Что это дает?

Как минимум то, что затраты энергии на прокачку теплоносителя у нашего аппарата существенно ниже, чем у классических аппаратов, при одинаковой тепловой нагрузке. У нас практически не образуются отложения солей на стенках – очень существенная проблема энергоэффективности. А в общем и целом, заказчик получает аппарат, который компактнее, имеет низкую совокупную стоимость владения (строго говоря, это основной критерий грамотного внедрения технологий) и не нуждается в регулярном обслуживании. Скажу откровенно, чистка, например, пластинчатых теплообемнников – это жуткая головная боль для персонала. Ее стоимость может доходить до 30% от стоимости всего аппарата; почистил три раза – и все: фактически, купил новое устройство. Годовое сервисное обслуживание нашего аппарата – 1% от стоимости. С ним гораздо проще обращаться, он чистится элементарно, за фиксированное время.

Люди, которые работали в институтах, что сейчас думают о вашей компании?

Я оцениваю психологический климат в компании как очень хороший. Мы динамично развиваемся, и все это видят. У сотрудников есть возможность воплощать в жизнь свои идеи. У нас есть собственное конструкторское бюро. Сейчас уже от первоначального замысла много изменений, их привнес главный конструктор, молодой парень, очень талантливый, суперработоспособный. Он тоже стремится совершить какой-то прорыв, но скорее в науке, а не в бизнесе. Мы предоставляем такую возможность. Это именно то, что нравится «творческим локомотивам».

Оборудование компактнее, меньше требует обслуживания – почему его массово не используют, зачем берут дорогое импортное?

Думаю, все дело в инерции мышления, этот рынок очень консервативен. Люди поначалу скептически относятся к нашему предложению, отказываются верить, что аппарат выдает такие параметры. Приходится идти на пилотные проекты, приглашать целые делегации на объекты с уже функционирующими аппаратами, чтобы доказать наглядным образом нашу правоту. В этом, конечно, помогают рекомендации крупных партнеров, уже использующих наше оборудование. Однако крупнейшее теплоэнергетическое предприятие Петербурга уже установило наши аппараты и убедилось, что они работают, как заявлено. От «Петербургтеплоэнерго», от АО «Теплосеть Санкт-Петербурга», например, у нас есть письма, подтверждающие высокие эксплуатационные характеристики наших аппаратов по сравнению с классическими, установленными ранее.

Компактнее, производительнее, надежнее, отечественный. Дороже?

Дешевле. Он же более компактный, металла меньше – дешевле. Ниже металлоемкость, следовательно, ниже цена. Расходные материалы вообще стоят копейки по меркам рынка.

Должно быть дороже. Если еще и дешевле, то все должны покупать.

Если бы мы работали на рынке b2c, так бы оно и было. При работе с корпоративными клиентами существует много чисто бюрократических и психологических барьеров, мешающих сделать выбор между новым и привычным. Поэтому мы практикуем опытную эксплуатацию нашего оборудования, и тогда оно, получается, говорит уже само за себя.

Получается сверх-идеальная картинка. Молодой парень, 26 лет, крупный бизнес.

Это все-таки малый бизнес. И по оборотам пока он не крупный. И я не идеален, не могу похвастаться характером. Наверное, близким людям со мной непросто. Есть набор принципов, своя система ценностей, которая не всем близка.

Например?

Раньше я был очень вспыльчивым, жестким. Наверное, тут сказывалось спортивное прошлое, привычка противостоять. Но я взрослею, вырабатываю философский взгляд на многие вещи. Не всем людям было со мной комфортно, на этом я тоже много потерял для себя. Сейчас, наоборот, многие замечают изменения в лучшую сторону. У нас небольшая текучка, а если кто-то и уходит, то чаще всего по инициативе компании. Но я предпочитаю не расставаться с человеком, а подбирать ему более соответствующее дело. Ведь, по сути, работа руководителя в этом и состоит – подобрать каждому задачу по силам, способностям и интересам.

Каким спортом занимались?

Еще со школы я занимался армрестлингом, боксом и каратэ. В армрестлинге выиграл первенство Петербурга среди юношей. Выиграл и свою категорию – 70 кг, и абсолютное первенство. Спорт очень закаляет характер. Сейчас для тонуса и хорошего самочувствия, для эффективности в бизнесе – занимаюсь плаванием, настольным теннисом, бегом и гольфом.

Какая главная цель сейчас? Куда стремитесь?

Главная цель сейчас – развитие комплексного подхода в направлении теплоэнергетики, развитие технологии и автоматизация производства. Мы меняем направленность мышления рынка: доказываем, что наши теплообменные аппараты и наши индивидуальные пункты – лучшее решение для городской инфраструктуры. Что касается более глобальных целей, то в сфере теплоэнергетики интересно было бы заняться альтернативными возобновляемыми источниками энергии.

Например?

Солнечные батареи, ветровые решения, энергия волн, приливов и отливов. Пока, может быть, без котельных обойтись будет сложно, но я думаю, что этот рынок тоже скоро изменится. Мы отслеживаем все перспективные разработки в этой области. Для того чтобы сейчас предложить что-то принципиально новое, нужен весомый научный прорыв, за которым всегда стоит финансовый ресурс. Поэтому наши шаги на рынке мы совершаем с прицелом на построение обширной научно-технической платформы, открытой для любых молодых специалистов, влюбленных в свою сферу. Ведь именно любовь к своему делу позволяет им летать выше остальных. Как и нам.


Интервью: Тимофей Кареба
Фото: Александр Беляев
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» №3 (17), сентябрь-октябрь 2017




Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:






Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Важной отличительной чертой Chief Time является подход редакции к материалам: они уделяют особое внимание персонам с интересными и нестандартными идеями в работе и своей жизни в целом...

Филипп Кальтенбах, генеральный директор ООО «Индезит РУС»