бизнес журнал

Марина Касумова

Марина Касумова

«Работа на диссонансе»


Управляющий медицинской группы МЕДИ рассказала о том, почему не боится отдавать идеи рынку, какая стратегия лучше всего работает в кризис и что невозможно скопировать в бизнесе.

Какие события и открытия в последнее время оказались наиболее значимыми для вас?  

Мы готовимся к 25-летию компании. Наш старт прошел под эгидой: «Учиться, развиваться, увеличивать количество клиник». Это первые клиники, очередь на 10-й Советской, покупка зубов в поликлиниках для обучения, потому что лучший материал для учебы стоматологов – органический. Первое десятилетие прошло, и мы сказали себе: «Маленькие клиники уже никого не устраивают. Два-три кресла, раскиданные по городу стали морально устаревать. Надо придумать, что делать дальше»

С такой проблемой сталкиваются все крупные и достаточно зрелые компании – им надо вовремя решить, какими они будут в следующем десятилетии. Потому что когда вы почиваете на лаврах, то завтра оказываетесь на последнем месте, так как вовремя не предусмотрели необходимые изменения. В каждый момент времени руководитель должен знать, где организация будет завтра.

Первый отбор в компанию был самым жестким. Тогда пришли люди, которые сейчас являются главными врачами


Готовясь к 25-летию, мы обновили материально-техническую базу всех клиник, увеличили площади. В компании произошла диверсификация: кроме стоматологических услуг, открылись направления семейной и эстетической медицины. Конечно, стоматология по-прежнему является флагманом, но теперь пациент получает весь комплекс услуг на самом высоком уровне.

Получается, что маленькие клиники МЕДИ прекращают свою работу? 

Они переходят в большие многопрофильные комплексы. Мы делаем это осторожно, потому что важно, прежде всего, сохранить персонал и пациентов. Наш опыт трудно копировать – в МЕДИ уникальные врачи, которые работают в компании со времени ее основания. Мы предоставляем самым опытным сотрудникам возможность не только хорошо работать, но делиться своими знаниями и наработками и с уверенностью смотреть в завтрашний день. 

Что значит «комплексная услуга» применительно к стоматологии? 

В стоматологии были разные тренды: вначале мы хотели безопасной стоматологии, потом хотели, чтобы было не больно, потом – чтобы было красиво и удобно. А красиво, не больно и функционально вместе соединить оказалось непросто, потому что для этого нужно посмотреть на человека как на единое целое. И когда у нас появился интегральный взгляд на пациента, возникла семейная медицина, эстетическая медицина. Мы стали обращать внимание именно на то, что все работы нужно выполнять не только эстетично, но и функционально. В ближайших планах – открытие многофункциональных клиник, которые будут заниматься нейромышечной стоматологией, объединяя усилия ортопедов, неврологов, остеопатов. Сейчас это направление в полном объеме реализуется только в Комплексе клиник МЕДИ на Невском.

Вы сказали о передаче опыта среди сотрудников. Каким образом это организовано? 

У нас есть Институт стоматологии последипломного образования, в котором наши опытнейшие, наши мудрейшие, наши лучшие могут передавать свой опыт и заниматься наставничеством, готовя персонал не только для компании МЕДИ, но и для всей страны. У нас 58 базовых специалистов, кандидаты и доктора наук, обучение ведется на 10 кафедрах, есть фантомы, учебная стоматологическая клиника. При этом мы не боимся, что наши технологии уйдут на рынок: они все равно будут известны – поэтому лучше их преподавать самим, по крайней мере, так они не будут испорчены. 

Плюс еще в том, что с распространением технологий рынок выйдет на другой уровень конкуренции. Специалисты, подготовленные в нашем Институте, будут этично относиться к компании, которая их выпустила на рынок. И, конечно же, самый хороший стимул для развития – когда рядом с тобой есть серьезные партнеры. 

Задача крупного зрелого бизнеса - вовремя решить, каким быть в следующем десятилетии


Технологии не стоят на месте. Нам нужно обеспечить пациенту такие условия, чтобы он получил медицинскую помощь быстро, комфортно, удобно, безопасно. Наша аудитория пациентов –  социально активная, наиболее требовательная. Она постоянно мотивирует нас двигаться вперед, и мы сами становимся мотором отрасли. За нами могут двигаться компании, которые оказывают услуги в эконом-классе, почему нет? 

Какие внутренние правила генерит сама компания? 

Самовзращивание и саморегулирование. Позитив может вырасти только на хорошей почве. В нашем случае это означает, что когда компания основывалась, закладывалась ее миссия – создать лучшую медицинскую систему для сохранения здоровья, красоты и полноценного долголетия человека. Когда создавалась первая ячейка, зародыш компании, сюда приглашались только те люди, которые делают работу лучше всех. Они изначально были высокими профессионалами. Первый отбор в компанию был самым жестким. Тогда пришли люди, которые сейчас являются главными врачами. Они дальше несли эту идеологию, философию, геном компании.

Находить уникальных людей, которые будут встраиваться в уникальную систему, должен главный врач. Причем здесь управленческие решения?

У нас есть такое понятие, как «управляющая компания». В клиниках должны оставаться вопросы, касающиеся лечебной деятельности коллектива. А врач должен лечить. Но у него рядом есть персонал, который он должен воспитывать, с которым он должен находиться в постоянном профессиональном и личном контакте. Соответственно, мы его должны этому научить. Для этого существует кадровый резерв и управленческая система обучения. В Институте стоматологии есть программа «Мастер управления в здравоохранении. 

Марина Касумова MEDI (1).jpg


Марина Константиновна Касумова, управляющий медицинской группой МЕДИ, кандидат технических наук, мастер делового администрирования (МВА). В 1985 году с красным дипломом закончила ЛЭТИ им. В. И. Ульянова (Ленина) по специальности «Прикладная математика и математическое обеспечение ЭВМ». После окончания института занималась разработкой автоматизированных систем обработки изображений, в том числе – медицинских. Приступила к работе в МЕДИ в 1997 году в должности руководителя ИТ-отдела. В 2001 году удостоена награды «Золотые руки МЕДИ» за существенный вклад в развитие информационной системы компании. С 2004 года – управляющий Группой компаний МЕДИ, с 2012 – генеральный директор ЗАО «МЕДИ».


По каким стандартам должен работать лидер отрасли? 

Нужно посмотреть, что диктует законодатель, как работают мировые лидеры, и сформулировать стандарты внутри компании. Это достаточно сложная задача, ею у нас занимается Институт стоматологии и главные специалисты по направлениям: главный ортопед, главный ортодонт, главный хирург, главный терапевт. Они разрабатывают стандарты, которые не противоречат российским и соответствуют мировым тенденциям в развитии отрасли. Нам нужно привести в порядок стандарты для того, чтобы все доктора, которые приходят в компанию, могли работать на уровне. Количество молодежи все-таки должно быть в клиниках небольшим, иначе будет снижение планки по стандартам. А мы не имеем на это права. Когда к нам приходят доктора, которые работали не в МЕДИ, то первая задача – определить, «наш» ли это доктор, может ли он миссию реализовывать. Вторая задача – чтобы он был технологически правильно подготовленным, и третья – убедить его работать по стандартам компании. И как раз Институт стоматологии занимается тем, что обобщает мировой опыт, прописывает стандарты, этим стандартам мы учим своих врачей, а завтра будем учить докторов всей страны.

Когда вы открываете новые клиники, вы сознательно рискуете?

Каждый руководитель должен уметь оценивать и взвешивать риски. За последние 20 лет случился уже третий глубокий кризис. Были поменьше: 1998, 2008-09 гг. Поэтому в основе нашей философии есть несколько жизнеутверждающих постулатов. Медицина всегда должна быть аполитичной – она должна лечить людей. 

Компания 25 лет живет и развивается потому, что она не изменяла своей миссии. Мы закупаем новое оборудование, открываем новые клиники, повышаем уровень сервиса. У нас нет ни копейки государственной, мы не работаем по ОМС, с квотами, нет нефти и газа. Есть только пациенты, которые к нам приходят. Мы должны таким образом принять пациента, оказать помощь и медуслугу, чтобы завтра, если у него будет необходимость, он снова выбрал МЕДИ. «Империя МЕДИ» выдержит.

Как вы реагируете на пациентов, как их считываете? 

В компании существует антикризисная программа, которая просчитывает возможную неудовлетворенность пациентов внешними условиями. Программа говорит нам о том, что сейчас нужно максимально следить за качеством медицинской помощи, за качеством сервиса. Пациент должен чувствовать, что в компании ничего не изменилось – либо изменилось в лучшую сторону. Работать на диссонансе: если вам кажется, что  окружающая среда стала агрессивной, если вы ощущаете себя некомфортно, возникли сложности  в семье,  на работе – приходите в МЕДИ. 

Марина Касумова MEDI (2).jpg


Медицинская группа МЕДИ – одна из крупнейших медицинских компаний в России, оказывающая услуги в области стоматологии, пластической хирургии, эстетической, семейной медицины и лазерной коррекции зрения. Компания, основанная в 1991 году Тамазом Мчедлидзе, сегодня объединяет 21 клинику элит- и бизнес-класса в Санкт-Петербурге и Москве. В состав компании так же входит Институт последипломного образования (СПбИНСТОМ), имеющий государственную аккредитацию. В настоящий момент в МЕДИ работает более 1 500 сотрудников. Система менеджмента качества сертифицирована по стандарту ISO 9001:2008.


У нас пациент заходит в клинику – администратор встает. Доктор встречает пациента с улыбкой, ассистент знает пациента по имени и отчеству. После приема врач звонит пациенту: «Как вы себя чувствуете?» А ведь это же личное время сотрудника – как я могу его заставить в личное время звонить? Но доктор понимает, что так надо, что пациент чувствует себя защищенным. У нас 80 % пациентов постоянных – мы мало приглашаем с рынка рекламными путями: пациент пришел, привел своих знакомых, родных и близких. Кризис пройдет, а люди останутся с нами. 

Перед вами как управляющим какие фундаментальные задачи? 

Персонал, пациенты, развитие. Всегда надо помнить, что работаем мы для пациентов, развиваемся, осваивая новые технологии, открывая новые клиники, также для них. Теперь мы занимаемся уже не экстенсивным развитием, а интенсификацией и передачей знаний. И это очень интересная задача. Она перспективна – мы выходим в область нематериальных активов, знаний, и этим можно заниматься сколь угодно долго. 

Что для вас значит «заниматься своим делом»?

Это то дело, которое ты можешь делать лучше всего. То, для чего ты рожден, в чем заключается твоя личная миссия. Просто делание денег – это пустое. Просто так где-то что-то купить, продать, перепродать, получить процент – после этого пустота останется. 

Когда вы нашли свою миссию?

Ее за меня нашли родители, потому что в моей семье всегда был культ профессии, профессионального развития. Моя мама была педагогом, и она относилась к своему делу так, что без нее профессия нее выжила бы. А папа родился в сибирской деревне, и у него был кусочек от тельняшки, которую привез его старший брат. Он сносил эту тельняшку до кусочка, потому что мечтал стать моряком. И стал им: чуть ли не пешком до Владивостока дошел, окончил высшее военное морское Тихоокеанское училище, был подводником, обожал свою профессию, сейчас пишет книжки о своих учениках и учителях. Родители были хорошим примером. А дальше профессию уже выбирала я, потому что олимпиады по математике выигрывала, школу окончила с золотой медалью, институт – с красным дипломом. Для меня всегда было очевидно, что дело, которым занимаешься, надо делать максимально хорошо. Делать на «отлично», с полной самоотдачей. 

А как звучит ваша личная миссия? 

Наверное, лучше делать то, ради чего ты пришел в жизнь: растить детей достойными гражданами и личностями, делать свое дело достойно. Нужно принимать то, что ты не можешь изменить, и менять то, что изменить можешь. Это идеальный вариант, потому что зачастую я не могу отличить первое от второго – что можно изменить, а что нельзя, поэтому бьюсь над тем, что нельзя изменить. Наверное, с годами придет еще и мудрость, чтобы отличить первое от второго.

Наши технологии всё равно будут известны - поэтому лучше их преподавать самим, по крайней мере, так они не будут испорчены


Мне кажется, что если порассуждать над этим, мы придем к одному выводу – не надо заниматься слишком глобальными делами. Гораздо правильнее, на мой взгляд, улучшать то, что происходит вокруг тебя. Если каждый над этим будет задумываться, то мы все будем жить гораздо лучше. 

Хорошая дружеская атмосфера царит у нас и в коллективах клиник, и, конечно, в среде руководителей. Мы общаемся семьями, иногда вместе проводим досуг. За чашечкой кофе мы с коллегами беседовали с нашими взрослеющими детьми. Затронули тему будущего, кто кем будет работать, как не ошибиться при выборе профессии. Кто-то из подрастающего поколения спросил: «Хорошо рассуждать, когда у вас есть замечательная, любимая работа, успешная карьера. А я пока не знаю, чем займусь. Но если бы вы были, например, дворниками, как бы вы сейчас рассуждали про развитие?» Мы, не сговариваясь, переглянулись: «В таком случае, мы были бы бригадирами дворников, и у нас были бы самые чистые улицы!» Это действительно так: я считаю, если ты чем-то занимаешься, то делать это надо хорошо. И у тебя будет самая лучшая улица.

Интервью: Тимофей Кареба
Фото: Юрий Цой
Материал опубликован в федеральном номере журнала Chief Time #41 за ноябрь 2014 года. 


Читайте также:







Livejournal
(Голосов: 2, Рейтинг: 3.44)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:






Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Профессионально и качественно сделанный журнал. Среди героев «проходных» персон нет – все яркие, интересные личности, со своим взглядом на жизнь и события, в ней происходящие...

Владимир Седов, основатель и владелец компании «Аскона»