бизнес журнал

Михаил Пиотровский

Михаил Пиотровский

Руководитель Эрмитажа, успешный продолжатель дела отца и обладатель такого количества званий, должностей и наград, которое не умещается даже в расширенной биографической справке, рассказал Chief Time об интеллигентном подходе к управлению, о работе в одном месте и навсегда.

НУЖНО ВОСПИТЫВАТЬ СЛОЖНОГО ЧЕЛОВЕКА 

Замечаете ли вы, что в последнее время процесс управления сильно меняется? 

Не думаю, что существует настоящая потребность в изменениях. Это, скорее, наш общий психоз, что надо все менять и реформировать. Никакой потребности в изменениях нет. Есть потребность в приспособлении существующих традиций к реалиям сегодняшнего дня. По крайней мере, так происходит во всех гуманитарных учреждениях. Фетишизация идеи изменения приводит к разрушениям, на которых ничего не строится. Изменения – это не строительство, изменения – это сперва разрушения, а потом какое-то строительство. Поэтому всякое изменение должно быть ради сохранения. Вот мне часто задают вопрос «Что вы изменили в Эрмитаже?» Я стараюсь ничего не менять. Но для этого нужно очень многое изменить. 

Это музейный подход?

Это интеллигентный подход. У музея и бизнеса очень разные подходы. Бизнес – это ежеминутная прибыль. А у музея совершенно иные цели, ради которых ежеминутные прибыли не так важны. Здесь другое целеполагание. Это очевидная история. Но если касаться нефинансового аспекта, то, в общем-то, цели должны быть примерно одинаковые – во благо народа: что бизнес должен быть во благо народа, что музей.

Музей должен воспитывать людей. 

Это тоже во благо народа. 

Только это разные блага. 

Неужели предпринимательство никак не касается воспитания людей? То есть те правила, которые в обществе предприниматель выстраивает, напрямую касаются. И неважно, что он строит, – магазин или фестиваль…

Ну, кроме того, он должен работать. 

Некие критерии того, что можно и что нельзя, если об этом идет речь, они формируются культурой, они или переходят в бизнес, или не переходят. Потому что в бизнесе определение, что можно, а что нельзя, определяется результатом. А в культуре есть вещи, которые нельзя, потому что нельзя никогда. 

Если о подходах: каковы ваши основные принципы в этих подходах? Учитывая то, что вы тоже в некотором смысле предприниматель, не нацеленный на какую-то финансовую прибыль…

Я не предприниматель, я руководитель. Я должен обеспечивать хороший музейный процесс, чтобы наша деятельность помогала обществу. Ведь культура не может существовать без того, чтобы общество ее содержало. Это отличие от бизнеса. Бизнес, который сам себя не содержит, не может существовать. Культура в принципе себя не содержит. И не должна содержать. Ее должно содержать общество в трех своих частях – государственный аппарат, бизнес и конкретные живые люди, которые покупают билеты. Вот это я должен обеспечивать. Я могу, конечно, применять всякие приемчики, в том числе бизнес-подход, но нужно понимать, что целеполагание у нас несколько иное. Это очень важно именно сейчас, когда деньги становятся критерием многому. И от культуры начинают требовать: зарабатывать, зарабатывать, зарабатывать. При том, что культура может очень много зарабатывать, но она не должна этого делать, потому что тогда потеряется…

И все-таки ваши основные принципы, на которых вы строите свою работу? 

Ну, честно говоря, я не очень люблю об этом рассуждать. Существует, знаете, иллюзия, что бизнесу можно научить. Миллионы учебников, сотни школ. Но вообще-то управлению научить нельзя. Можно научить некоторым приемам, которые будут разниться у каждого. Например, я не люблю кричать на людей. Но это не значит, что на людей не надо кричать. На них можно кричать. Есть прекрасные руководители, которые кричат на людей, и для них это очень полезно и хорошо. 

Полезно?

Да. Вот Путин «покричал» по поводу электричек, и народ успокоился. Еще я люблю не заставлять людей делать, а подбирать им те задания, которые им интересно и приятно делать. Я считаю, что людей заставлять не надо, не надо проявлять свою власть. Это тоже мой специфический подход, связанный с характером, с характером музея и составом людей в музее. Я должен уметь делать все, что требую от людей. Это не значит, что я могу построить дом, но, как Петр Первый, я должен знать, где жулики, где не жулики, какова примерная цена дома. Руководитель должен быть специалистом во всех вещах, которые происходят в его учреждении. И безусловно специалистом в главной работе. Это принципиально. Я считаю, что идея о том, будто менеджер может управлять чем угодно, и что существует профессия менеджера, – она абсолютно неправильная. И это доказала история России.

НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ЗАВЫШЕННОГО ОЖИДАНИЯ, ЧТО ВОТ СЕЙЧАС НАПРЯЖЕМСЯ – И ВСЕХ ПОРВЕМ. ВОТ ТОГДА ПОРВУТ НАС

Как говорили в прежние времена – если ты пришел не от сохи, а тебя «поставили», то уважения от коллектива не будет. 

Необязательно прийти от сохи, но должно быть некое знание, опыт и понимание того, что это для тебя навсегда. Таков эрмитажный принцип. Он тоже не совпадает со многими. Евгений Максимович Примаков, один из моих учителей, говорил, что надо менять работу каждые восемь лет. Но в такой сфере, как музей, нельзя менять работу каждые восемь лет. Здесь нужно работать сильно.

Навсегда?

Ты должен считать, что работаешь навсегда, что ты пришел в учреждение и постараешься всю жизнь в нем работать. 

То есть нужно изначально выбирать место работы, в котором ты готов проработать до конца жизни?

Это может быть необязательно реальностью, но ты готов проработать и на это рассчитываешь. Как руководитель я должен планировать на много лет вперед, независимо от того, буду я существовать в это время или нет. Не конкретно на этом месте, а вообще существовать. Смотреть на 10, 15, 20 лет вперед и исходить из того, как будто бы и ты будешь, и будешь это делать, и это твоя задача, некая цель в жизни. 

Цель находится очень далеко?

Большая цель – конечно. Эрмитаж существует, а мы букашки. Он существует без нас, так же, как Россия существует, и Петербург существует без нас. Мы выполняем определенные функции, и мы должны понимать, что часть этих функций – надолго вперед, и мы должны смотреть на результаты сегодняшние, завтрашние и послепослезавтрашние. Музею 250 лет – это малый срок, но мы живем в этих 250-ти годах каждый день. И 250 лет вперед – это тоже часть жизни, которую мы должны примерно представлять, ради которой существовать и работать. 

Очень интересный принцип. 

Принципов я больше не знаю никаких. Мы сейчас целую дискуссию начинаем – экономика и благотворительность в музее. В учреждениях культуры есть своя экономика, я считаю, что она в учреждениях культуры лучше, чем экономика вообще, поскольку не основана на порочном принципе очень высокой прибыли. Этот принцип характерен только для русской экономики, где прибыль меньше 200% не мотивирует

К тому же музеи являются крупнейшими благотворителями. Обычно считается, что учреждения культуры, раз их нужно содержать, нищие и побираются. И также не всегда понимается, что они лучше определяют, какой должна быть благотворительность. Это очень важно определять, так как популистская благотворительность неэффективна. Всем по куску хлеба и дешевую водку – никто за это спасибо не скажет. Всех детей бесплатно пустить в музей, не спросив у них, – опять никто спасибо не скажет. Детей надо пускать бесплатно, но должен быть расчет, такой, какой делается в Эрмитаже 20 лет. Как, что, у кого какие получать компенсации – целая система, которая делает благотворительность полезной. 

Экономика, свойственная только России. Что это означает?

Настоящий капитализм – это только в идеале безумные заработки. Настоящий капитализм – это когда у человека есть предприятие, и оно обеспечивает работой его семью и еще пять человек небольшой прибылью. В основном, большая часть капиталистических предприятий работает и не имеет прибыли долгий период. То есть это определенное воспроизводство, покрытие расходов и немножко сверху, вот нормальный капитализм. В стороне стоят только спекулятивно-бандитские и изобретательские схемы. Это крайности, а посередине все идет более спокойно. Спокойная экономика есть и у культуры тоже. Экономика, которая создает спокойное общество. 

Михаил Борисович Пиотровский, Эрмитаж, интервью для журнала Chief Time (2).jpg


Михаил Борисович Пиотровский – член-корреспондент Российской академии наук, академик Российской академии художеств, доктор исторических наук, лауреат премии Президента РФ в области литературы и искусства, профессор Санкт-Петербургского государственного университета, президент Всемирного клуба петербуржцев, автор более 200 научных работ. Родился 9 декабря 1944 года в Ереване, в 1961 году окончил школу № 210 города Ленинграда, в 1967 году – отделение арабской филологии Восточного факультета Ленинградского государственного университета. Более 20 лет проработал в Ленинградском отделении Института востоковедения Академии наук СССР. С 1992 года – директор Государственного Эрмитажа, которым с 1964 по 1990 годы руководил его отец – Борис Борисович Пиотровский.


С вашей точки зрения, настоящая, правильная цель предпринимательства – она в чем?

Понятия не имею. Наша цель – сохранять все, что у нас есть, традиции, которые у нас есть. Чтобы люди нормально и стабильно жили, и чтобы мы были не хуже наших предков. Если это сделаем – уже будет достаточно. А когда стараемся перепрыгивать через голову, тогда получается фрустрация, которая случилась, например, после арабской весны, где люди получили громаду образования, маленькую смертность, все научились читать, писать, и думали, что их теперь возьмут в Гарвард, а их не берут ни в Гарвард, никуда. И они начинают бунтовать. 

Не должно быть завышенных потребностей и ожиданий. Нужно внутри считать. Например, принцип Эрмитажа – мы должны все время поддерживать идею, что мы лучший музей в мире. Нужно для этого работать, но совершенно не должно быть завышенных ожиданий. Нужно рассчитать, что для этого делать, а завышенных ожиданий, которые к фрустрации, у нас нет. Вот у нас был сайт – самый лучший в мире музейный сайт. А теперь перестал быть таким. Ну и что, мы делаем новый сайт. На всех заседаниях я говорю: «Давайте работать, чтобы сайт стал лучшим в мире». Но при этом не должно быть завышенного ожидания, что вот сейчас напряжемся – и все, всех порвем. Тогда порвут нас. 

Скажите, успех имеет для вас какое-то значение?

Да, конечно. Но очень важно понять, что является критерием успеха. Что является критерием успеха музея? Это количество людей, которых музей может принять бесплатно, потому что делает это за свой счет. Министр торжественно объявил, что никогда не будет компенсировать нам бесплатные детские билеты, которые уже 20 лет есть. Слишком много детей и так далее. Вот сколько музей может себе обеспечить бесплатно – настолько Эрмитаж успешен. У нас ходят бесплатно дети, студенты, пенсионеры – этого нигде в России нет. И у нас примерно 13 категорий разных льгот, инициированных самим Эрмитажем. 

Второй критерий успеха – репутация. Его сложно, но тоже можно как-то высчитать. Третий критерий успеха – связь со своим родным местом. Да, с одной стороны, мировая репутация, известность и уважение, с другой стороны – сколько пользы ты приносишь родному Петербургу. У нас есть хорошие исследования Европейского университета, сколько Эрмитаж генерирует для экономики Петербурга. Начиная с рабочих мест, включая те деньги, которые мы даем из бюджета, и заканчивая влиянием, которое оказывает Эрмитаж на развитие экономики города. Там получается, по-моему, 40 миллиардов рублей. Вот экономическое влияние Эрмитажа. Есть много других критериев, которые нельзя измерить. Тогда появляется ненужная система рейтингов. Ненужная, потому что при любом экспертном заключении нужно всегда иметь в виду, кто эксперт. Эти люди меняются все время…  

По тому, что вы говорите, получается, что ни универсального, ни конкретного мерила успеха нет, он находится только внутри самого руководителя. 

В какой-то мере да, сам руководитель и должен определять эти критерии. Руководитель и его единомышленники, внутри и снаружи, должны решать, успешно или нет. По большому счету. У меня есть примеры, когда мы тратили деньги не по целевому принципу, и получали за это по шапке. Когда мы строили фондохранилище, и там нужно было провести и канализацию, газ и электричество, но это уже оказалось не на нашей территории, наши деньги сюда не распространялись. А город коммуникации сюда еще не подвел. И мы тратили деньги, проводили газ, электричество: фондохранилище заработало, но мы получили по шапке. 

Получается, для посетителей ваш успех – это совершенно другая вещь.

Точно. Сейчас одна из проблем музейщиков во всем мире культуры – это цензура публики. Цензура государства – дело такое, все научились ее обходить. А цензура публики, которая говорит – должно быть так, а не этак, не смейте это показывать, а потом еще начинает стрелять, если кто-то рисует карикатуры – это цензура публики.

Музеи очень демократичные и аристократичные. Мы абсолютно открыты всем. Музеи – это роскошь, которая повсюду. Но есть категория людей, чье мнение мы слушать не будем, а есть люди, к чьему мнению мы тщательно прислушиваемся. 

Это кто?

Для этого нужен определенный образовательный уровень. Если человек просто пришел и восхищается золотом или наоборот, возмущается тем, куда потратили народные деньги проклятые цари, то мы ему просто будем показывать, рассказывать, его мнение учитывать тоже будем, но оно не будет критерием для нашего успеха. Как-то мы спровоцировали вопрос о покраске Зимнего дворца. Современная краска совершенно не историческая, после войны сделана, к ней все привыкли. Мы сделали обсуждение и решили, что резко менять ничего не будем, только постепенно. 

А зачем вы это сделали?  

Из провокации.  

Вы же наверняка знали, что большая часть людей будет против.

Во-первых, не знал. Потом – здесь обязательно нужно учитывать мнение людей. Вот покупать или не покупать для Эрмитажа картину – здесь я учитываю мнение только закупочной комиссии. 

Правильно ли я понимаю, что вы сделали эту провокацию ради провокации? 

Ради того, чтобы напомнить людям, чтобы узнать мнение, а в большей степени, чтобы показать, как они привыкли к послевоенному Зимнему дворцу, а ведь это совершенно не его исторический цвет.  

Каким был Эрмитаж? Красным?

Он был красным во время революции, а изначально Растрелли делал его желто-охристым. Хороший цвет, но его никто не помнит: нужны итальянцы, чтобы напомнили нам, Петербург – это город пастельных тонов. Сейчас ругаются – зачем так покрасили Строгановский дворец? А это петербургский цвет. Пастельные тона – это петербургская краска. Архитекторы возвращают пастельную тональность городу. Постепенно все привыкнут. 

Михаил Борисович Пиотровский, Эрмитаж, интервью для журнала Chief Time (1).jpg


Государственный Эрмитаж – один из крупнейших культурно-исторических музеев России и мира. Возник в 1764 году как частное собрание Екатерины II. На сегодняшний день коллекция музея насчитывает около трех миллионов произведений искусства и памятников мировой культуры, начиная с каменного века и до нашего столетия. Экспозиция музея занимает девять зданий: Реставрационно-хранительский комплекс «Старая деревня», восточный корпус Главного штаба, дворец Меншикова на Васильевском острове, Новый Эрмитаж, Зимний дворец, Малый Эрмитаж, Старый (Большой) Эрмитаж и Эрмитажный театр. Последние четыре здания составляют знаменитый на весь мир ансамбль на Дворцовой набережной.


Судя по вашим ответам, вы никак не отделяете себя от Эрмитажа.

У меня есть мой собственный, личный успех, но это другое дело. Например, книга, изданная в мою честь. Если мои коллеги собирают целый сборник статей по Древней Аравии и выпускают его в мою честь трех языках, то это, конечно, успех, это значит, что мои работы имеют смысл. Если меня выбирают во Французскую Академию, опять же, не как директора Эрмитажа, а по докладу, посвященному древней истории, значит, таков мой личный успех.  

Древняя история – какого времени?

Древняя история – это доисламская история Аравийского полуострова и ранняя история ислама. IV – VII века нашей эры. Но это личный комфорт скорее. Личный комфорт – это и есть личный успех. Но когда успех в качестве руководителя – тут значительно все сложнее, тут одним удовлетворением не обойдешься. Приходится каждый раз менять критерии, примериваться, решать. И это то, что мы делаем – примериваемся, решаем все время, каждую неделю почти на заседании дирекции видим, что хорошо получилось, а что плохо. 

А есть вещи, которые вы совершенно не приемлете, когда их видите со стороны в качестве принципов управления?

Сложно так сразу сказать. Не приемлю хамства, подчеркнутой зависти.

То есть неподчеркнутая зависть – это еще ничего?

Черная зависть – это одна из худших черт на свете. Независимо от того, нравится тебе человек или не нравится, – это никак не должно влиять на твои решения по его поводу или по направлению его работы. Так же, как принципиальное отношение к большой культуре: государство должно обеспечивать хорошее состояние большой культуры, даже если она государству не очень нравится. И поддерживать ее, и сохранять, и за это от культуры получать то, что она может сделать. Как «Левиафан» Звягинцева – раз картина получила столько призов, мы должны радоваться, что она у нас есть, нравится она нам или не нравится. Она закрепила конкурентоспособность нашей культуры на мировом уровне. 

Вам кажется, что «Левиафан» не работает в плане воспитания морали и нравственности? 

Неважно. Он может работать, может не работать. По этому поводу есть разные мнения. Есть мнение о том, что фильм плохо показывает нашу страну, оставляет человека разочарованным в жизни, поэтому для нас, для России, это плохо. Это одна сторона. Я привожу типичный пример – Борис Пастернак, который все время считался гением, хотя у него было все, за что расстреливали моментально. Формалист, футурист, родственники за границей. Но его холили и лелеяли, потому что все знали, что он гений. Сталин знал, что он гений, и в Союзе писателей знали, что он гений, и до момента, когда он уже перешел некоторую грань, его холили, потому что это великий поэт. Вот точно так же целый ряд вещей должны холиться и лелеяться, потому что наше великое искусство – это наша конкурентная способность в мире. 

СМОТРИ НА 10, 15, 20 ЛЕТ ВПЕРЕД И ИСХОДИ ИЗ ТОГО, КАК БУДТО БЫ ТЫ И ТОГДА БУДЕШЬ, И БУДЕШЬ ЭТО ДЕЛАТЬ

А в целом советская и русская культура должна воспитывать патриотизм, должна воспитывать сложного человека, должна что-то делать, что нужно государству. Но государственный заказ должен существовать рядом с заботой о чем-то более важном, чем сегодняшние потребности государства, допустим. Допустим, государству сегодня нужны очень простые люди, которые больше всего заботятся о престиже России. А России в целом нужны люди, которые заботятся о другом результате. Мы можем говорить о Достоевском как о великом русском писателе для двадцатого века, одновременно при этом осознавая, что он вообще-то не бог весть какой хороший человек, да еще и антисемит. А в последнем «Дилетанте» вышла замечательная статья Быкова. Эти две вещи должны совмещаться, поэтому руководитель обязан смотреть вперед, какую пользу по большому счету  может принести тот или иной человек, та или иная вещь, то или иное направление, не только сегодня, а дальше. Это часто бывает неудобно, и кругом полно неудобных руководителю людей – надо стараться максимально использовать не их, а их возможности. 

Сложный баланс, потому что он скорее находится где-то внутри людей, а не внутри министерств. 

Он находится либо внутри одного человека, либо внутри коллективного разума. Между прочим, это мнение сквозит вокруг.

Коллективное мнение Эрмитажа существует?

Оно разнообразное. Оно существует.

По поводу какого проекта вы точно знаете, что коллективное мнение не соответствует вашему?

По поводу «Манифесты» коллективное мнение было таким, что не надо никакой «Манифесты», не надо никакого современного искусства в Эрмитаже и вообще дайте жить спокойно. И было коллективное мнение референтной группы, чье мнение мне важно. Если я почувствую флюиды тех людей, чье мнение мне важно, и они тоже будут против, то я не стану делать «Манифесту». 

То есть если эти люди вдруг соберутся…

Не соберутся. Нет, то есть бывает, люди собираются, приходят и говорят: вы знаете, эту выставку невозможно сделать. Я один раз говорю – идите и вернитесь с новым проектом. Второй проект приносят – не получается, давайте не будем делать. Я говорю – ладно, не будем делать, хотя придумал идею я, например. Не получается – все. Но это должны быть люди, чье мнение я действительно воспринимаю как важное для себя и тех, от кого это зависит. 

А не жалко? Ведь такой проект можно сделать…

Не жалко, потому что надо делать хорошо. Если нет людей, которые его хорошо сделают, то лучше тогда не делать. Руководитель может всегда спокойно отступать и менять свое мнение. Потому что нужно быть уверенным в себе. Я легко меняю свое мнение, если мне докажут, что то, что я предложил неправильно. Если первое решение не было правильным – второе будет правильным. Я не боюсь признавать свои ошибки или то, что какое-то там решение не соответствует ситуации.

Что-то верится с трудом – Михаил Борисович Пиотровский, известный как жестко отстаивающий определенное мнение, вдруг говорит, что если ему докажут, он может как-то… 

Есть на самом деле очень принципиальные вещи. Есть моменты, когда надо выйти из ряда и сказать: я против. Но не всегда нужно выходить из ряда. Есть только особенные ситуации. Не нужно этого делать по каждому поводу. 

Когда вы принимаете решения, на что больше опираетесь? На логику, опыт, знания или на какое-то свое видение? 

На Бога. Что Бог скажет – то и будет. 

Сколько тайн скрывает Эрмитаж?

Никаких тайн нет. 

Вообще никаких?

Никаких особенных тайн нет, кроме того множества, что открывается в результате научного исследования. Спрятанных тайн в музеях нет. Другое дело, что всякая вещь, лежащая в музее, содержит в себе большое количество информации, которая выходит в результате исследования. Вообще о музеях мы говорим «сокровища», «шедевры»… Но вещь становится шедевром благодаря ее научному использованию и освещению. Не знаем мы, что такое шедевр, пока нам не объяснили, что это шедевр.

Говорят, еще сто лет назад Мона Лиза никого не интересовала. 

Абсолютно. Мне она и сейчас не нравится. Дело не в этом. Вот у нас висит знаменитый, хрестоматийный пример – Чезаре де Сесто, «Святое семейство». Было куплено в Эрмитаж как работа Леонардо да Винчи. Стендаль писал, что это лучшая вещь, которую когда-либо написал Леонардо. Но, оказалось, она не принадлежит Леонардо. Очень хорошая картина, но никто уже вокруг нее не восхищается. Поменяли имя, поменялось отношение. Другой пример с Рембрандтом. Есть знаменитый «Польский всадник» Рембрандта. Его то убирают из списка  работ Рембрандта, то возвращают обратно. Слишком хороша эта картина

Когда-то были тайны, что-то не показывалось, было запретным. У нас не показывается порнография, потому что страна непривычная к этому. Мы порнографию показывали в Амстердаме – там можно, и там на нее никто не реагирует нездорово. А здесь даже порнографическую коллекцию Николая I обычно не показываем. 

Все-таки есть тайны.

Это не тайна. Коллекция есть в каталоге нашей выставки «Из Эрмитажа с любовью» в Амстердаме. На самом деле, все эти «сокровища» имеют свое объяснение, они выдают какую-то новую информацию. В этом и состоит работа музейного сотрудника и музейной науки: каждый день изучать экспонаты, любить их. И они тебе обязательно что-нибудь про себя расскажут. Такие тайны открываются каждый день.


Интервью: Тимофей Кареба
Фото: Юрий Цой


Читайте также:



Livejournal
(Голосов: 9, Рейтинг: 4.01)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:






Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Благодаря совместной работе HeadHunter и Chief Time были реализованы новые проекты, которые позволили нам приобрести новых клиентов...

Сахарова Юлия, генеральный директор HeadHunter Северо-Запад