бизнес журнал

Сергей Нестеров

Сергей Нестеров

Генеральный директор Группы компаний Inter Logistic Group – о том, как из «винтиков» сделать людей, почему простое Слово важнее системы мотивации, и когда школьное образование лучше двух высших?
С Сергем Юрьевичем Нестеровым, Генеральным директором Группы компаний Inter Logistic Group, я знакома давно, еще по учебе на Президентской Программе подготовки управленческих кадров. В этот раз он меня снова удивил: его философия ведения бизнеса претерпела поразительные изменения. Причем его мысли во многом созвучны идеям предпринимателей, которые попадают на обложку нашего издания в последнее время.
В ходе нашей беседы я увидела, что Сергей Нестеров сегодня – один из ярких представителей тех людей, из которых в наши дни выкристаллизовывается новый тип воронежских предпринимателей. Их можно назвать купцами XXI века. Или отцами-основателями будущего национального бизнеса. Когда-то в девяностых и нулевых они преклонялись перед западным стилем ведения дел, строгой системой мотивации и наказаний, старались не пропускать психологические тренинги для руководителей. Они полагали, что расширение жизненного пространства их бизнеса необходимо для дальнейшего развития, а люди – только «винтики» в этом процессе. Их можно нанять с помощью стандартных тестов и анкет и без сожаления уволить.
Но сегодня все изменилось. Это видно даже по уютному офису Группы компаний Inter Logistic
Group, оформленному в корпоративных цветах.
У входа гордо красуется колокол – символ русской духовности, на двери обеденной комнаты для персонала – стародавнее слово «Трапезная», табличка, сделанная и разрисованная руками самих сотрудников. А сертификаты и дипломы на полках кабинета Сергея Юрьевича соседствуют с православными иконами.
Почему? О философии новых достижений руководитель одной из ведущих логистических
компаний Центральной России рассказал нашему изданию.

 Сергей Юрьевич, судя по интервью нашему журналу, которое Вы давали несколько лет назад, 90-е и все «нулевые» были для Вас своеобразным отрезком «первоначального накопления капитала» – Вы как губка впитывали теоретические и практические знания, стремились применить и усвоить как можно больше технологий. Сегодня это стремление в Вас так же сильно?
В общем, да. Знания лишними не бывают. И сейчас я продолжаю учиться. В прошлом году я закончил МВА. А в этом нашел действительно замечательных учителей в Ростовском государственном экономическом университете, где прохожу подготовку к защите докторской диссертации. Этот южный город сегодня является одним из главных центров развития транспортной науки в стране, наравне с Москвой, Санкт-Петербургом и Иркутском.
Кроме того, для меня это определенный вызов. Если я могу иметь преференции в воронежских вузах, то в Ростове я никто. И поэтому должен буду доказывать, чего стою, буквально с нуля. При этом защита докторской все же не является моей главной целью. Она, по большому счету, станет лишь еще одним удостоверением, которое подтверждает теоретические знания. Главное, что я получаю в процессе нынешней учебы – общение с профессорско-преподавательским составом. Это интереснейшие люди, у которых я черпаю практические знания. И с их помощью я еще раз убеждаюсь, что извлечение денежных средств, рост оборотов и прибыли – все, о чем я мечтал еще несколько лет назад, – это не главные цели развития компании. Ведь есть еще громадная социальная составляющая и общественная значимость предприятия. И тут возникают уже другие вопросы. Хотят ли люди работать в вашей компании? Какую пользу она приносит сотрудникам, городу, региону?

А польза для общества, компании и сотрудников – это сегодня равнозначные понятия для Вас?
Конечно, есть небольшие различия, но в целом именно так. То, что полезно для компании, идет впрок каждому ее специалисту. Таким образом, они могут принести реальную пользу обществу. Вы знаете, мы как-то пытались представить Inter Logistic Group как некую пирамиду, состоящую из многих элементов. Кто-то вложил в развитие компании небольшой кирпичик и ушел. Кто-то продолжает ее строить, и его вклад в этот процесс можно сравнить с огромной глыбой. Но сейчас я понимаю, что без мелких деталей не было бы той устойчивой конструкции, которой сегодня является НАШ общий бизнес. В этом смысле генеральный директор и рядовой сотрудник одинаково важны для компании, а значит, и для развития региона.

Я ПРИШЕЛ К МЫСЛИ,
что деньги перестают быть ценностью, когда они позволяют удовлетворять большую часть потребностей – твоих и твоих близких. И человек сам волен либо продолжать их накапливать, либо как-то ограничить себя. Кто-то на заработанное скупает квадратные метры. И стремится заработать еще больше, чтобы и дальше вкладываться в недвижимость. Кто-то помешан на экзотической и супердорогой еде или напитках. Мне это понятно, но не интересно.

Когда-то Вы считали немцев идеальными партнерами-преподавателями для развития логистического бизнеса в нашей стране. Сегодня продолжаете думать так же?
В этом отношении все изменилось. Да, немцы хороши в плане эффективности, роста производительности труда. И я у них многому научился в свое время. Но у них все это завязано на рациональности, холодном расчете. Их руководителей сильно не покоробит при увольнении нескольких тысяч человек одновременно, если это экономически целесообразно. На личном опыте я пришел к выводу, что их система в наших условиях будет работать с огромным скрипом.
Например, прощать русских людей намного эффективнее, чем наказывать
их за любую промашку. я очень долго размышлял над тем, стоит ли «пнуть» человека, который оступился, или лучше протянуть руку? И понял, что наказать – это самое простое. А вот поверить – сложно. Но только так ты сможешь обрести единомышленника, а не просто
наемного работника. И эффективность его работы вырастет в десятки раз. Без всякого материального поощрения. Вера в них очень много значит для наших людей.

Я ПОМНЮ СЛУЧАЙ,
когда сомневался относительно приема на работу одного сотрудника и его способностей. Мы обсуждали это с директором по персоналу, и у меня вырвалась фраза: «Ну он же может уйти в запой!». И тогда мне эта серьезная и положительная во всех отношениях женщина спокойно заявила: «Уйти в запой и я могу». Я потом осознал, что обстоятельства действительно бывают разные. И лишать человека шанса проявить себя лишь из призрачных подозрений, что он проштрафится в будущем, – это неправильно. Кстати, тот человек принес компании огромную пользу и в близкой дружбе с зеленым змием замечен не был.

Мне кажется, Вы затронули своим ответом очень важную тему. Какие еще этические вопросы приходится решать сегодня генеральному директору крупной компании? Например, есть руководители, которые поощряют любую конкуренцию в коллективе – пусть даже не очень чистую. Главное – конечный результат. Как Вы относитесь к такой позиции?
Подогревать в человеке зависть и честолюбие – не самое лучшее, что может придумать руководитель. Это страсти, которым мы все подвержены в большей или меньшей степени. Но если их пестовать, есть угроза получить сотрудника, который перестанет заниматься своими прямыми обязанностями, бросит саморазвитие. Он все силы пустит на поиск недостатков в других сотрудниках. Я такие вещи пресекаю жестко.
Конечно, конкуренция среди сотрудников необходима. Но она должна быть открытой. Когда человек при всех может высказать свою идею, предложение, это повышает их ценность. Я стремлюсь, чтобы любые взаимоотношения как внутри компании, так и с партнерами были максимально публичными. Нужно не бояться признавать свои ошибки и иметь смелость исправлять их. Это очень редко встречается сегодня.
Вообще, я считаю эти черты – скрытность, боязнь высказывать свое мнение – одной из тех проблем, что мешают развитию компаний в России. Сидеть с оскорбленным видом на работе и жаловаться втихую коллегам и домашним, что тебя не ценят, люди могут сколько угодно. Дать начальству понять, что у тебя есть не только желание получать зарплату выше, но и желание ради этого прогрессировать, может не каждый. И вот как раз вывести людей на эту тему – одна из главных задач руководителя.
Как это сделать? Очень просто: нужно посоветоваться с этим сотрудником. Показать, что ты ему доверяешь. Любые специалисты очень сложно психологически переносят ситуацию, когда все решается за них. Даже если вам кажется, что вы сделали лучше. я считаю, что любое изменение русский человек лучше усваивает, если его «приняли коллективно». Обращаясь к опыту этого специалиста, его лучшим качествам, облекая повышенным доверием, вы получите максимальную отдачу. А если при этом он получает еще и вполне заслуженный материальный стимул, то командная работа будет ежедневно проходить на пике эффективности.
И еще: любой человек не может быть лучшим профессионалом. Неважно, в какой сфере – финансовой, организационной, технической. Сто человек в любом бизнесе гораздо эффективнее, чем один. Ведь почему ИПшники не строят самолеты? Один человек не может быть одновременно конструктором, сварщиком, кадровиком и бухгалтером. А вот большой коллектив способен создать нечто великое. Правда, строить его нужно не по западным принципам. Там сколько угодно могут провозглашать «единство ценностей и миссии», но большинство работников на Западе – единоличники. Они «винтики» в большом механизме, сами прекрасно это понимают, и им абсолютно все равно, как будет дальше развиваться компания. За рамки своего функционала они не выйдут.

Я ЗНАЮ,
что в одной из больших российских корпораций, в которой многие мечтают работать, сотрудник может целый день искать необходимый ему документ. А «коллега» за соседним столом, у которого эта бумажка лежит, пальцем не шевельнет, чтобы помочь. Хотя прекрасно знает о ней и может просто протянуть ее соседу. При этом он не испытывает к коллеге отрицательных эмоций. Просто это «не его работа». Сегодня я стремлюсь создать предприятие, где таких отношений в принципе быть не может. Проще говоря, коллектив единомышленников.

Каким образом Вы строите отношения в компании с подчиненными?
Как человек верующий, я вышел сегодня на такое понятие, как этическая договоренность. В последнее время я стремлюсь воспринимать людей такими, какие они есть. И даже серьезные проступки, прежде чем выносить свое окончательное суждение, пытаюсь разобрать досконально.
Взять банальное хищение топлива. Если оно происходит даже в случае, когда человек предупрежден о постоянном контроле за этим, что его толкнуло к нарушению? Мне необходимо понять мотивы, прежде чем мы расстанемся. Раньше я «махал секирой» без разбора, и люди вылетали из компании за гораздо меньшие прегрешения. Сегодня я стараюсь вступать в диалог. И не боюсь признаться, что, основав компанию, вначале я в людях не понимал абсолютно ни-че-го. И, естественно, не знал, как правильно работать с ними. Хотя считал себя профессионалом в этом деле. Ведь у меня были два высших образования и кандидатская диссертация на говорящую тему: «Совершенствование принятия решений в управлении пассажирским автотранспортным предприятием».
Только поступив через два года на факультет менеджмента в рамках Президентской Программы, я начал постепенно формировать правильное отношение к управлению компанией, где главным ресурсом является человеческий.

Я ХОЧУ ЗАДАТЬ ВАМ ВОПРОС:
почему в одних компаниях люди воруют, а в других – нет?
Все люди, которым я его предлагал, отвечали по-разному. Ни одного одинакового ответа за всю жизнь я не услышал. А знаете, что ответил человек, который однажды пришел в нашу компанию на должность начальника автоколонны? «Такого не бывает, все воруют»! – вырвалось у него. То есть он сразу выдал себя с головой. Впрочем, ради того, чтобы не нарушать чистоты эксперимента и не возводить на него напраслины заранее, мы все же приняли его на работу. Больше месяца он не продержался.
Раньше, конечно, было желание изменить человека под компанию какими-то мотивационными программами в стиле «сделаешь то-то, получишь что-то». Но в последние годы я понял, что это в нашей российской действительности не работает.
Надо сразу устно договариваться о взаимоотношениях, а потом строго их придерживаться. И личным примером показывать, насколько важен сотрудник для компании. Это можно сделать, только доверив ему важный фронт работ, и при этом не вмешиваться, не давить «мотивацией». Главное, чтобы он шел в русле общей стратегии компании. А как он будет добиваться поставленной задачи – его дело. Он может действовать не совсем так, как видится мне. И у него может не быть двух высших образований и десятков курсов за плечами. Но у него получится гораздо лучше.

Я УВЕРЕН, ЧТО
для подчиненного очень важны признание его сильных сторон, а также поддержка. (В это время звонит телефон, и Сергей Юрьевич, поговорив, тут же иллюстрирует свои слова свежим примером.) – Вот, сотрудник звонит и говорит, что лучше указатель к нашему офису повесить не на тот столб, где он висел раньше, а на другой. Его будет лучше видно. Десяток лет назад такое предложение в нашей компании никто бы не выдвинул. Сегодня сотрудники сами приходят с инициативой, желанием что-то улучшить.
Раньше я считал, что лучше меня только люди, которые более успешны. Сейчас я понимаю, что все мы разные, и не всегда успех в бизнесе или том же образовании – это характеристика правильных людей. Кто-то счастлив делать монотонную работу, для которой хватает школьного образования, и справляется с ней лучше всех. А кто-то поставлен руководить. Если Господь дает это понимание управленцу и не дает при этом возгордиться своим положением, то принимать совместные с подчиненными решения будет легко. И они будут самыми правильными.
Раньше я считал, что иногда нужно быть жестким. Сегодня я предпочитаю, чтобы ценности руководителя становились ценностями других сотрудников без давления. Когда минимум 90% коллектива их разделяют, то они движутся в нужном направлении без «строгача». В большинстве случаев нужно быть гибким и делегировать полномочия подчиненным, а ситуацию контролировать только в момент раздачи заданий и на этапе их окончательного решения. Такой гибкий подход дает мне возможность и кадровые вопросы решать необычным способом. Так, я даже особо не присматриваюсь к новичкам после нашего собеседования: по окончании испытательного срока они либо полностью вольются в коллектив, либо будут отвергнуты им без моего вмешательства. Компания, построенная на взаимопонимании и доверии, становится самоочищающейся структурой.

Какие личные качества Вы приветствуете у сотрудников?
Честность, открытость, доброту, профессионализм, стремление к новизне. Именно в таком порядке. Сегодня в компании трудятся более 60 человек, и практически все они – это нечто большее, чем инструмент развития нашего логистического бизнеса. Это почти семья. За последние пять-шесть лет у нас образовался крепкий костяк сотрудников, которым я могу доверять любые задачи.
А ведь даже один-два единомышленника в компании – это бальзам на душу собственника. Люди, которые понимают тебя с полуслова, гораздо важнее высокооплачиваемых «наемников».

Как у Вас рождаются идеи, которые помогают развивать компанию? В результате самостоятельных размышлений или совместных «мозговых штурмов» с коллегами?
Я бы сказал, по воле Божьей. Иногда самостоятельно генерирую идеи, иногда – при помощи коллег. Но даже если сам что-то придумал, обязательно буду советоваться и обсуждать. Люди друг друга обязательно дополнят. И, как я уже говорил, могут так перевернуть мою идею, что она заиграет новыми смыслами и окажется более эффективной.

А важно ли, чтобы подчиненные участвовали в корпоративных мероприятиях?
Да. Я считаю, что это дает возможность людям в неформальной обстановке пообщаться, еще больше сплачивает коллектив. А поскольку у нас корпоративы – это не банальная пьянка, а серьезные мероприятия, то сразу будет видно, готов ли человек отложить свои личные интересы ради коллектива. И по моему опыту скажу: если сотрудник два раза подряд пропустил праздники компании, то он здесь не задержится.
Тем более что крупных общеколлективных мероприятий у нас не так много. Это традиционно 23 Февраля и 8 Марта. Это День защиты детей, когда мы наших чад отправляем на прогулку на корабле и устраиваем разные викторины. День компании, где мы проводим конкурс детского рисунка и дарим подарки. А также новогодний праздник с угощением и поделками, которые наши специалисты изготовляют своими руками. Кстати, в нынешнем году у коллектива родилась мысль перенести отмечание календарного Нового года и праздновать православное Рождество после 7 января. Идея возникла почти одновременно у многих людей, поскольку большинство из них соблюдают пост, который будет в декабре. Вот что я называю настоящим взаимопониманием!

Кстати, говорят, у Вас и свадьбы внутри коллектива – не редкость?
Действительно. Только за последние три года Группа компаний увидела три свадьбы между своими сотрудниками. Мне кажется, что это говорит о движении организации в правильном направлении. Такие события говорят о том, что люди здесь уверены в своем будущем, видят заботу предприятия. Кроме того, для них еще более важными будут его устойчивость и дальнейшее развитие, в котором они примут непосредственное участие.

В продолжение темы мероприятий: а как Вы относитесь к различным тренингам и семинарам?
С большой осторожностью. Профессиональные мероприятия для бухгалтеров, юристов и представителей других профессий я приветствую. И чаще всего сам посылаю на них сотрудников. А вот так называемые «тренинги личностного роста» оставляют у меня смешанные чувства. Сразу же после них возникают ощущение эйфории, уверенность в приобщении к некой «управленческой тайне». Когда же приходит время применять эти «навыки», то ты понимаешь: ничего не изменилось. В прошлом и позапрошлом году я активно посещал такие мероприятия и стремился сразу применить новоприобретенные знания. Так вот, я это могу сравнить только с прыжками на месте.

Я ДЛЯ СЕБЯ УЯСНИЛ,
что для достижения новых высот необходимы годы упорного труда и фундаментальные знания. А за два дня это просто невозможно. «В поте лица будешь есть хлеб свой», – сказал Господь Адаму. И чудес не случается даже в наш удивительный век. Трудишься – бизнес процветает. Ходишь только на психологические тренинги – жди застоя.

В бизнесе Вы предпочитаете гибкий подход, а как обстоит дело в семейных отношениях?
Наверное, я все-таки строгий глава семьи. (улыбается) У меня трое детей, и я хотел бы, чтобы они правильно воспринимали труд и понимали, что делать что-то своими руками и головой – это достойно. Но при этом постараюсь, чтобы они, прежде всего, состоялись как люди, выросли добрыми и порядочными. А вот в отношении будущей профессии я готов предоставить им полную свободу выбора. Хотя нет-нет да и проскальзывает мысль: было бы интересно, если бы кто-нибудь
из них продолжил отцовское дело. Но пока я только размышляю об этом и жду знака свыше.

Какой еще мудростью Вы хотели бы напоследок поделиться с читателями?
Как говорил один из великих умов нашего времени и мой учитель Владимир Наумович Эйтингон, заниматься надо только любимым делом. Только тогда можно приблизиться в выбранной сфере к совершенству.


Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:






Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Важной отличительной чертой Chief Time является подход редакции к материалам: они уделяют особое внимание персонам с интересными и нестандартными идеями в работе и своей жизни в целом...

Филипп Кальтенбах, генеральный директор ООО «Индезит РУС»