бизнес журнал

Аскар Рахимбердиев: «Не загоняйте людей в рамки»

Аскар Рахимбердиев: «Не загоняйте людей в рамки»

Аскар Рахимбердиев, генеральный директор сервиса «МойСклад», рассказал читателям ЧД о том, как сохранить запал стартапа и настроение в компании на годы работы.


В вашей бизнес-практике вовлеченность персонала – это норма или исключение?

Мне как руководителю с этой темой повезло, так как я управляю компанией, выросшей из стартапа. Сейчас у нас трудится всего около сорока человек. И во внутренней структуре все устроено неформально, «стартапообразно» до сих пор. Плюс сильно помогает то обстоятельство, что компания росла с нуля. Если бы мне довелось прийти топ-менеджером в большую готовую фирму и мне бы сказали, что здесь нужно улучшить вовлеченность персонала, я бы не знал, что делать. Это сложно. А когда компания постепенно растет, формирует свою миссию… Это кажется избитым – «миссия», но она существует. Даже если не прописана, она на самом деле существует в головах у руководителей, у основателей. И ты неосознанно эту идеологию (зачем мы здесь, зачем мы всем этим занимаемся) транслируешь. Всем членам команды она передается. Когда подбираешь сотрудников, особенно в начале, когда сам этим занимаешься, естественно, в числе прочего переносишь свои представления, свою мотивацию. Ты пытаешься найти своих людей. Можно сказать, что вовлеченность всех членов команды – это странный побочный эффект трансляции лидером своей идеологии.

rahimberdiev_1_00900902.jpg


Аскар Рахимбердиев родился 15 июня 1976 года. Окончил Московский авиационный институт. До старта собственного проекта отвечал за разработку SaaS-решений для заказчиков из энергетического сектора в компании Aspect Enterprise Solutions, а также руководил проектами в одной из ведущих российских аутсорсинговых компаний Auriga. С января 2008 года и по настоящее время – руководитель собственной компании «МойСклад».


Есть какие-то очевидные проявления этой идейной трансляции?

Да, мы все в коллективе в чем-то определенно схожи. У нас, мне кажется, ненормально высокий процент людей, которым нравится классический рок. Я никогда при приеме на работу не спрашиваю новичка о его музыкальных предпочтениях. Но потом вдруг выясняется, что у него тоже любимая группа – Deep Purple. Не знаю, с чем это связано.

Совсем нет идей?

У нас есть мотивация делать что-то полезное. IT-решения – это дорогой, сложный, интеллектуальный продукт. Его можно годами делать, думать, вкладываться, а он не пойдет на рынке. Так вот, хочется делать что-то по-настоящему полезное и востребованное. Соответственно, есть общая идея – и она действительно присуща большинству сотрудников. Плюс хорошая ситуация: когда относительно небольшая компания быстро выросла вокруг продукта с четкой и понятной идеей. Это, я думаю, для формирования и поддержания вовлеченности абсолютно идеальные условия.

НЕЛЬЗЯ СКАЗАТЬ: КАКОЙ ЗАМЕЧАТЕЛЬНЫЙ БИЗНЕС, ДАВАЙТЕ ОТДЫХАТЬ. ЭТО ПОЛНЫЙ БРЕД, ПОТОМУ ЧТО ВСЕГДА ЕСТЬ С КЕМ СЕБЯ СРАВНИВАТЬ

Бывают ошибки в определении «своих»?

Вообще у нас много людей не проходят испытательный срок. Я знаю, что есть компании, где если тебя наняли, то скорее всего уже не выгонят. А у нас увольнение в течение испытательного срока – норма. И мне кажется, это реальный шанс отделить «своих» от «чужих». Только когда человек начинает работать, становится понятно, что у нас с ним будет дальше.

А понятно что? Кроме его профессиональных навыков.

Понятно, насколько он вписывается во всю структуру, насколько он действительно искренне относится к сервису, к клиентам. Если ты работаешь в поддержке, то у тебя, наверное, должно быть основное желание закрыть «тикет», который на тебя направили. Где-то внутри должно быть запрограммировано желание решить вопрос пользователя. Соответственно, у разработчиков тоже – не сделать какую-то просто новую штуку, а сделать полезную и красивую штуку. Знаете, у хороших разработчиков есть еще мотивация делать продукт, который внутри выглядит красиво. Профессионала будет перекашивать, если он делает какие-то заплатки, костыли, которые внутри выглядят некрасиво, даже если их снаружи не видно. Это, кстати, одна из черт, которая отличает хороших разработчиков от плохих, – внутреннее понимание красоты, своя профессиональная цензура.


«МойСклад» – первый в России интернет-сервис управления торговлей и складом. Создан в 2008 году. В 2011 году инвестором и совладельцем сервиса стала фирма 1С. На сегодняшний день «МойСклад» входит в число лидеров российского рынка SaaS-приложений, сервисом уже воспользовались 400 000 компаний.


Вы начали со структуры компании. Какой она должна быть, чтобы нужный уровень вовлеченности поддерживался?

Если компания небольшая, то не нужны никакие дополнительные условности для ведения коммуникаций и общения сотрудников между собой. Не нужно излишней бюрократизации. Мы в компании пользуемся Skype, Slack, своим сервисом. Люди не боятся задавать друг другу вопросы. И есть какие-то неписанные стандарты общения. Думаю, если когда-нибудь нам придется формировать свою организационную структуру в виде стандартных, классических документов по корпоративной культуре, это очень легко будет сделать – написать наши правила. Они уже существуют на уровне негласных убеждений.

Отсутствие формальностей как один из принципов вовлеченности сотрудников?

Мне кажется, да. Отсутствие формальностей и фиксированного рабочего графика.

Вам как руководителю удобна такая схема? Вы доверяете или не придаете значения?

Я думаю, это неважно. В разработке от часов мало что зависит. Все зависит от человека. Два разработчика с очень похожим опытом, с одинаковыми знаниями, могут различаться по эффективности в десять раз. Представляете, если два разных человека будут ямы копать, то их результат максимум раза в два может различаться. А программисты в десять раз могут отличаться друг от друга. Мне интересно их производительность, а не трудочасы оценивать. Кроме того, любому менеджеру иногда приходится сталкиваться с тем, что сотрудники нужны в выходные дни. И если ты их перед этим загоняешь в рамки графика, то потом они тебе так же ответят: суббота – это вне графика, не пойду, не буду.

Вы отождествляете себя с бизнесом?

Какое-то время назад я перестал о себе думать как о человеке с резюме. Кстати, возможно, это плохо, когда ты себя идентифицируешь со своим бизнесом. Потому что, в принципе, вещи, которые я сейчас делаю, достаточно просты по сравнению с тем, чему я долго учился. Нужно думать не о себе в компании, а о деле как таковом. Компания – это долгоиграющая история. То есть нельзя сказать: какой замечательный бизнес, давайте отдыхать. Это полный бред, потому что всегда есть с кем себя сравнивать. Надо сравнивать с тем, кто выше. И, я думаю, такие будут всегда. 

РЕЗЮМЕ

  • Подбирайте сотрудников так, чтобы им можно было передавать свои представления, свою мотивацию

  • Общая идея должна быть действительно присуща большинству сотрудников

  • Не бойтесь увольнения в течение испытательного срока – это реальный шанс отделить «своих» от «чужих»

  • Смотрите, чтобы сотрудник делал продукт, который даже изнутри выглядит красиво, без «костылей» и заплаток

  • Не нужны никакие дополнительные условности для ведения коммуникаций и общения сотрудников между собой. Не нужно излишней бюрократизации, например, фиксированного рабочего графика


Интервью: Светлана Морозова
Фото: Павел Харитонов


Livejournal
(Голосов: 1, Рейтинг: 3.3)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:









Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Спасибо команде Chief Time за полезную  деловую информацию, за возможность иметь представление о том, что происходит в деловой среде нашего города, о людях, которые  создают эту среду. 

Эльчин Алескеров, генеральный директор стоматологической клиники Dental House