бизнес журнал

Дмитрий Конаш: «Простая математика имиджа»

Дмитрий Конаш: «Простая математика имиджа»

Дмитрий Конаш, региональный директор Intel в России, рассказал ЧД о том, какие ошибки приходится долго переваривать даже гигантам отрасли и какой негативный пиар приводит к бизнес-мудрости.


На ваш взгляд, из чего складывается репутация компании?

Репутация производственной компании в глазах потребителей – это ассоциации с брендом. Мы видим бренд и сразу что-то вспоминаем. Вот то, что вспоминаем, и является репутацией. Хорошо, когда бренд ассоциируется с надежностью, качеством, инновациями.

Если говорить о деловой репутации – ассоциациях, которые компания вызывает у партнеров, то и здесь на первом месте надежность. Она должна проявляться во всем: анонсируем выход продукта к определенной дате – значит, выпускаем его именно к этой дате. Никаких деклараций, только факты и подтверждения.

Такие красивые слова может сказать любой бизнесмен, любой производитель…

Если бы все потом так и поступали, то я принял бы упрек в том, что слова о надежности – это общее место. Но в нашем случае это истинное положение дел. Если ты обещаешь новинку к августу, а продавец ждет ее именно к августу, то невыполнение тобой обязательств подрывает не только твою репутацию, но и репутацию продавца, а потом и отрасли. Ты заверяешь рынок, что выпускаешь продукцию, соответствующую определенным требованиям по экологичности, а проверка выясняет, что соответствия нет. И целая линейка продукции снимается с производства или отзывается у покупателей. Урон нанесен всем участникам цепочки.

971A2589.jpg


Дмитрий Конаш, региональный директор Intel в России и СНГ. Окончил Минский радиотехнический институт по специальности «Автоматизация управления», получил степень кандидата технических наук в области вычислительной техники. Проходил обучение в аспирантуре Оксфордского университета (Великобритания) и бизнес-школе Insead (Франция). В Intel пришел в июле 1992 г. Через семь лет переведен в европейскую штаб-квартиру Intel в Суиндоне (Великобритания). Отвечал за продажи в регионе EMEA, куда входят государства Европы, Ближнего Востока и Африки. Вступил в должность регионального директора корпорации Intel в странах СНГ 1 мая 2005 г. Женат, воспитывает двоих детей.


Замечают ли этот урон большие корпорации?

Еще как замечают. Могу привести пример ошибки, которую наша компания долго «переваривала», и для нас это было очень больной темой. Речь идет о начале 1990-х, когда мы запустили микропроцессор Pentium. Он начал быстро набирать обороты, и вдруг один ученый, который занимался астрономией, обнаружил в нем ошибку. Он выяснил, что если перемножать большие цифры, такие, которыми мы сами не пользуемся, то результаты не сходятся, процессор не справляется. Первой реакцией с нашей стороны тогда было, честно говоря, отрицание. Сначала мы не могли поверить, что ошибка есть, а потом, когда она подтвердилась, руководство сказало: «Окей, этот недостаток затрагивает, может быть, сотню, может быть, тысячу людей в мире. Сколько астрономов, которые работают с такими вещами? Очень мало». Второй реакцией компании было игнорирование проблемы. Мол, не стоит уделять этому внимание, так как 99,9% людей никогда с ошибкой не столкнутся. Однако ученые всего мира стали писать статьи по этому поводу, скандал подхватила пресса. И мы вдруг осознали, что являемся не просто инженерной компанией, но компанией, которая работает с потребителем. Тогда руководство приняло очень непростое решение и объявило, что мы заберем все процессоры, которые есть на рынке, и выдадим бесплатно новые с исправленной ошибкой. Тогда я работал в московском офисе, это было начало моей карьеры в Intel, у нас в помещении был склад новых процессоров. И любой человек, который когда-то купил в России процессор с ошибкой, мог прийти к нам, подписать бумажку, что принес старый процессор, и ему дали замену, получить новый процессор и счастливым уйти домой. Мне кажется, это очень важная история. Она многому научила компанию и в конечном счете сработала даже на пользу репутации бренда: о нас стали думать как о компании, которая серьезно заботится о потребителях.

А чему история научила?

Чутко относиться к любым сигналам со стороны пользователей. Потому что даже мелкая вещь в нашем бизнесе, ошибка, которая, кажется, никого принципиально не затрагивает, может поломать репутацию компании.

Интересно, что это за цифры были, с которыми не справлялся процессор?

Астроном производил вычисления в масштабе Вселенной. К слову, обменять процессоры пришло всего несколько сотен человек. Но важно, что такая возможность была.

РЕПУТАЦИЯ РОССИЙСКОГО ФИЛИАЛА В ГЛОБАЛЬНОЙ ШТАБ-КВАРТИРЕ НАСТОЛЬКО ВЫСОКА, ЧТО НЕСМОТРЯ НА «ИНТЕРЕСНЫЙ» ГЕОПОЛИТИЧЕСКИЙ ФОН НАМ ДОВЕРЯЮТ 

Сотен? Я думала, что несколько человек пришло.

Дело в том, что любители – такая аудитория, которая серьезно относится к информации. Я тоже думал, что большинство потребителей никак не были затронуты проблемой, но они считали, что раз есть возможность поменять что-то не очень хорошее на что-то новое, – то почему бы нет? Потом шум пошел на спад. Но для компании произошедшее было полезным, потому что урок мог быть более жестким, а так он оказался достаточно контролируемым.

Если уж об уроках говорить, то, конечно, самая нашумевшая история репутационного характера – это тяжба Intel с AMD. Расскажите об этом опыте: как компании справляться с негативным информационным фоном?

Начну с того, что действительно споры с нашим конкурентом продолжались много лет, но примерно пять лет назад мы достигли соглашения с этой компанией. По сути, пошли на мировое соглашение. С тех пор судебные препирательства между нами прекращены по всему миру. Это была большая PR-тема, затянувшаяся на много лет. А потом руководство обеих компаний решило, что репутационные и финансовые потери просто не стоят всех этих вещей, и лучше договориться. Мне кажется, это еще один пример бизнес-мудрости, когда в какой-то момент времени ты понимаешь, что судебные разборки дают возможность хорошо заработать юристам, а пользователям ничего не дают, сотрудникам компании ничего не дают. В итоге здравый смысл восторжествовал, две компании договорились и закрыли споры.

Теперь о том, как работать с негативным шлейфом. Думаю, первое, что руководитель должен сделать, – это осознать, чего компания хочет достичь в долгом периоде, скажем, через 10 лет. И исходить из этих ожиданий. Когда возникает желание, выступая, например, в прессе, сказать что-то плохое про своего конкурента, – сначала пропустить это через призму: «Как мои слова отразятся на репутации моего бренда, каковы будут последствия, к чему они приведут? Может ли моя фраза привести к судебному разбирательству? И какой в таком случае окажется стоимость моего пассажа? Какой урон будет нанесен образу компании? Вообще, нужно ли тратить на это время?» Ведь важный момент заключается в том, что многие репутационные ошибки происходят в момент, когда люди находятся в состоянии сильного раздражения. Поэтому мой первый совет – думать, а второй – просто задержать дыхание, переключиться, по возможности выйти и погулять минут пять, чуть-чуть охладить эмоции, и уже потом делать.


Intel – американская корпорация, производящая широкий спектр электронных устройств и компьютерных компонентов, включая микропроцессоры, наборы системной логики и др. Основана в 1968 г. Робертом Нойсом и Гордоном Муром. В 1990-е компания стала крупнейшим производителем процессоров для персональных компьютеров. В 2014 г. чистая прибыль компании составила 11,7 млрд долларов. В Российской Федерации у компании имеется три центра НИОКР: в Москве, Новосибирске и Нижнем Новгороде. В 2011 г. компания отпраздновала 20-летие деятельности Intel в РФ и СНГ. Летом 2015 г. компания открыла лабораторию по разработке решений для «интернета вещей» в Москве.


Интересная статистика есть по этому поводу. Психологи анализировали электронные письма, которые использовались врагами или конкурентами в судебных разбирательствах. И выяснили, что в 70% случаев, когда письмо выступило в качестве обвинительного документа, оно было написано после восьми часов вечера. Что означает, что люди приходят домой, ужинают, расслабляются, открывают почту, видят какое-то неприятное послание и не думая, в запале отвечают на этот e-mail. При этом будь человек в здравом уме, выспавшимся, он никогда бы не написал того, что написал в состоянии раздражения после восьми часов вечера.

Наверное, компании стоит создавать для сотрудников свод правил поведения, чтобы таких ситуация не возникало…

Конечно. И не надо придумывать суперинновационных или суперсложных вещей – только здравый смысл. В правилах должно говориться, что нельзя обманывать, что нужно думать десять раз, прежде чем что-то говорить. Очень простые, понятные принципы. У нас есть такие правила. Раз в год сотрудники, включая топ-менеджмент, проходят тренинг на эту тему. Тренеры рассказывают им о репутационных случаях, которые произошли за предыдущие 12 месяцев, когда кто-то что-то сделал, не предполагая силы последствий. Обновляемый курс раз в год проходят все: хочешь работать с нами – пройди курс.

А мера наказания провинившимся?

Бывает разная: от устного внушения до временного отстранения от работы и самой жесткой, когда просят покинуть компанию.

Можно ли работать с репутацией бренда?

Работать необходимо, но на определенном этапе развития бренда вложения в репутацию должны обретать другие черты. Конечно, на репутацию хорошо влияет реклама, продвижение, маркетинг. Но когда ты становишься одним из лидеров рынка и доказывать что-то базовое уже не требуется, то я бы рекомендовал переключиться на другие формы работы с имиджем. Например, на поддержку молодых ученых, стартапов, инновационных разработок.

Внутри вашей глобальной компании есть, скажем, градация: репутация какого регионального офиса лучше?

Предполагаю, что кто-то на эту тему думает, но статистики такой нет. Однако смотрите, сейчас геополитические отношения между странами непростые, тем не менее, наши разработчики, когда они что-то делают здесь, в России, они это делают не только для России. Они выполняют работу для глобального офиса. Репутация российского филиала в глобальной штаб-квартире настолько высока, что несмотря на «интересный» геополитический фон нам говорят: мы вам доверяем, потому что у вас есть экспертиза, и знаем, что ресурсы, которые мы вам выдадим, будут направлены на дело. Они нас поддерживают, потому что мы результатом подтверждаем свою репутацию.

ЕСЛИ ТЫ ВСЕ ВРЕМЯ ОГЛЯДЫВАЕШЬСЯ И ПРОВЕРЯЕШЬ, ЧТО ДЕЛАЮТ ДРУГИЕ, ЭТО НЕ РАБОТА

Были ли примеры, когда компании пришлось проводить в жизнь непопулярные решения?

Несколько лет назад комиссия Евросоюза наложила большой штраф на нашу компанию, потому что они считали, что мы ведем себя не так, как того требуют условия конкурентной деятельности. Мы считаем, что ничего не нарушали, и оспариваем это обвинение. Но, тем не менее, решение Европейской комиссией было принято в судебном порядке, и нам пришлось его исполнять. Это затронуло сотни людей, сделало их работу сложнее. Решение непопулярное, но закон есть закон, и ему надо следовать.

У вас как у лидера компании в России есть какое-то свое понимание репутации бренда?

Я проработал в компании более 20 лет. И мое отношение к этому вопросу здорово изменилось. Потому что когда я начинал, понятие репутации бренда было очень далеким и размытым. Была просто задача, которую требовалось выполнить. А когда взрослел и нарабатывал опыт, пришло понимание, что бренд – это великое дело. В 85 случаях из 100 люди в магазине выбирают известный бренд и готовы за него переплачивать. Для меня это очень простая математика: они делают это, потому что верят в бренд. Покупая логотип, покупают то, что за ним скрывается. Я именно так всем сотрудникам и говорю: ребята, помните, когда вы общаетесь со своими друзьями, родственниками, соседями по подъезду, – помните, где вы работаете. Вы должны этим гордиться, и это должно быть у вас написано на лице.

Как взаимосвязаны репутация лидера и репутация компании?

Проведу аналогию с яхтенным спортом, потому что яхты – это мое увлечение. Я люблю море, я люблю лодки, и для меня очень важны три вещи, и в работе, и в лодках. Первая вещь – это ориентация на результат. Если ты делаешь что-то, ты должен знать, для чего это делаешь. В яхтенном походе ты берешь лодку напрокат, уходишь с компанией в недельный поход и должен привести эту лодку в то же самое место в назначенное время, все должны быть здоровы и, что самое главное, – в хорошем настроении. Потому что если все ходили неделю по морям и возвращаются злыми, недовольными, – эти люди не пойдут за тобой в следующий раз. Вторая вещь – это доверие. Очень важно, чтобы в команде было доверие. Человек не может сделать все сам, в одиночку. Большую часть работы делают люди, которые работают в коллективе. Если ты все время оглядываешься и проверяешь, что делают другие, это не работа. Ты тратишь время, чтобы смотреть на то, что находится сзади, вместо того чтобы смотреть вперед. Ты должен доверять людям, с которыми работаешь. И третья вещь – это персональная ответственность. Кто-то из ребят готовит ужин, кто-то берет на себя обязанность помыть посуду вечером, когда все поели. Взялся мыть посуду – помой ее, потому что все хотят утром встать к столу и пить чай за чистым, аккуратным столом. Это мелочь, но я считаю, очень важная. Пообещал что-то – сделай это. Вот три вещи – результат, доверие, ответственность, – из которых складывается репутация лидера и через которые лидер влияет на репутацию компании.

РЕЗЮМЕ

  • Чутко относитесь к любым сигналам со стороны пользователей. Потому что даже мелкая ошибка может поломать репутацию компании.

  • Все желания высказать о конкурентах пропускайте через призму: «Как мои слова отразятся на репутации бренда, каковы будут последствия, к чему они приведут?

  • На определенном этапе развития бренда вложения в репутацию должны обретать другие черты: поддерживайте ученых и стартапы

  • Гордитесь своим брендом и вселяйте эту гордость в сотрудников: в 85 случаях из 100 люди в магазине выбирают бренд и готовы переплачивать за гарантию качества

  • Три вещи – результат, доверие, ответственность, – из которых складывается репутация лидера и через которые лидер влияет на репутацию компании



Интервью: Светлана Морозова
Фото: Илья Выдревич

Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #4-5, октябрь-ноябрь 2015


Livejournal
(Голосов: 4, Рейтинг: 3.66)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:









Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале

От имени Банка Интеза поздравляю всю команду премии «Шеф Года» с 10-летним юбилеем и лично ее основателя Тимофея Каребу! Предприниматели – это основа современной экономики, и премия «Шеф Года» помогает отмечать лучших в широкой гамме номинаций – это и «Прорыв», и «Забота», и «Меценат», и «Заслуженный» и «Молодой» шеф... 

Леонид Чен, И.О. Управляющего Северо-Западным филиалом Банка Интеза