бизнес журнал

Дмитрий Кузнецов: «В зоне комфорта развития не бывает»

Дмитрий Кузнецов: «В зоне комфорта развития не бывает»


Топ-менеджер российского офиса крупной международной компании рассказал о том, зачем устраивать сотрудникам испытания, где на производстве искать аномалии и чем хороша миграция кадров.



Есть ли какие-то особенности управления офисом в России?

Первое: в России велика сила административного барьера. Наша таможня – государство в государстве, разрешительная система, получение согласований, лицензий, инспекционная практика, когда к вам приходят десятки инспекторов и проверяют все сверху донизу по много раз. Эти вещи накладывают сильный отпечаток на управление компанией.

Второе: на сегодняшний момент главная причина отсутствия устойчивого роста – это низкая производительность труда. Мы – производители технических газов, и нас отнесли к химической отрасли. Справедливо или нет, но мы свои показатели сравниваем с химиками. А в химической промышленности в РФ производительность труда составляет 14% от американской и 34% от европейской. Если переводить в разы, то она в 8 раз меньше, чем в США. Почти на порядок!

Что вы делаете для повышения производительности труда?

Главный рецепт – это постоянный поиск каких-то аномалий, слабых мест, бутылочного горла или лимитирующих факторов, будь то в административной сфере, в технологии, в HR – везде. Система нашего производственного управления такова, что мы с каждого завода требуем отследить, выявить и исправить не то, что сбой, а любую технологическую конфигурацию, которая может потенциально привести к замедлению производительности труда. Эти «аномалии» мы собираем, аналитический центр их анализирует, и при выпуске следующей модели оборудования все недочеты, которые были замечены, уже исправляются. Каждое новое оборудование совершеннее, чем предыдущее. Наверное, это главное оружие для повышения производительности труда.

EX3A6221.jpg


Дмитрий Кузнецов, заместитель генерального директора по стратегическим проектам «Эр Ликид» в России. Родился в 1973 году. Начал карьеру в группе компаний Air Liquide в 2007 году в России в должности вице-президента по коммерческим вопросам. С 2008 года занимает должность генерального директора ООО «Эр Ликид Кстово». С 2008 по 2010 гг. руководил направлением «Промышленные потребители» (Industrial Merchant) в России. С 2010 года является директором по стратегическим проектам «Эр Ликид» в России, а также генеральным директором ООО «Эр Ликид Балаково». C 2012 года также занимает позицию генерального директора ОАО «Логика» (Зеленоград).


Как технически происходит сбор «аномалий»?

Все заводы интегрированы в информационную систему, и с помощью специального интерфейса их функционирование ежеминутно мониторится, любая дисфункция тщательно анализируется. Подобные ей дисфункции тоже собираются в какой-то ситуационный ряд, и на основании этого вырабатываются рекомендации.

Вообще, процесс охоты за «аномалиями», за слабыми местами, идет постоянно, и проверяется не только производство: кампании, рейды, и у каждого есть некий годовой KPI – сколько он должен подобных визитов, инспекций сделать. В ходе посещения строительных площадок, офисов это должно результироваться в кратковременные меры.

Почему кратковременные?

Многие инициативы захлебываются, потому что люди ставят перед собой глобальные, «широко-шагнешь-штаны-порвешь» цели. В ловушку недостижимости все попадают. Пример: приходит комиссия на завод и говорит – плохо здесь дело, нужно все поменять. И выливаются «меры» в инвестиционный план на 1–2 года. А потом он превращается в бумаготворчество, написание инвестпрограммы, одобрение ее на совете директоров, защиту коллективом, который придет ее обсуждать, и так далее. И вместо того чтобы что-то делать, получается бумажная история, которая только в 10% реализуется.

ПОМЕСТИТЕ ЧЕЛОВЕКА В ЗОНУ ДИСКОМФОРТА, ЧТОБЫ ОН ПОКАЗАЛ ЛУЧШИЕ КАЧЕСТВА И ПОРАБОТАЛ НАД НЕ САМЫМИ ЛУЧШИМИ

У нас это происходит по-другому: мы приходим и говорим – что можно сделать уже завтра? Пускай это будет лампочку над рабочим местом подвинуть на 1 см вправо, я утрирую, или верстак сделать короче, или установку передвинуть, чтобы люди лучше проходили. Это меры немедленного внедрения. Мы отслеживаем, сколько мер было записано и сколько выполнено, и стремимся, чтобы 75% из намеченного было выполнено в ближайшее время, в течение месяца. Из мелкого получается большое. Я не хочу этим сказать, что у нас нет инвестиционных программ, но глобальное не должно мешать локальному. То, что можно решить без бюджета, должно без него решаться. Неужели на все нужны огромные деньги? На обустройство дворовой территории нужны большие деньги? Нет! Нужны действия, а они не предпринимаются.

А кто инспектирует «аномалии»?

Задача есть практически у всех: у инженеров, руководителей подразделений, работников охраны труда, у большинства. Даже у операторов есть цель посещать друг друга и смотреть, как выполняется та или иная операция. Это делается очень дружелюбно – мы можем подойти, заранее договорившись о встрече, и понаблюдать, как человек делает рутинную операцию, насколько он безопасно выполняет свою работу, и потом в процессе обсуждения, задавая открытые вопросы, без критики, выясняем, что можно улучшить. И человек говорит на эту тему. Первая реакция – испуг, здесь руководителю важно сказать, что инспекция нужна для того, чтобы сотруднику помочь, и не надо, мол, показухи, работай, как обычно. Результаты получаются замечательные. Мы выясняем, например, что рабочему нужны перчатки потоньше, в толстой перчатке он не может винтик взять. Или очки у него мутные, поэтому он их снимает и работает небезопасно. А решение вопроса стоит три копейки! Мы каждый месяц собираемся на уровне правления и эти случаи «узких мест» рассматриваем – сколько всего было сделано, сколько вопросов решено. Кстати, «охота за аномалиями» увлекательна. В офисе тоже можно кучу вещей для исправления найти: висящие провода, качающиеся стулья, неправильные стремянки…

Вернемся на завод – вы его приобретаете, начинаете вводить новшества. Сталкиваетесь ли с сопротивлением персонала?

Сказать, что нет, – слукавить. Другого быть не может, иначе я бы заподозрил что-то неладное. Компания, которая продается, сделала вывод, что дальше в одиночку развиваться не может. То, что мы несем, – оно другое и открывает большее будущее. Мы приходим и говорим: вы в вашем коллективе с вашими компетенциями и вашим талантом можете сделать в три раза больше, реформировав то, что есть.


Air Liquide – международная компания по производству технических газов, основана во Франции в 1902 году. Компания «Эр Ликид» работает в России с 1989 года, первоначально открыв представительство по продаже оборудования для производства технических газов. В 2005 году было основано ООО «Эр Ликид», российское подразделение по производству технических газов. Сегодня «Эр Ликид» в России занимается производством и поставками технических газов и передовых инженерных решений для промышленности, здравоохранения и защиты окружающей среды. Компания осуществляет эксплуатацию одиннадцати производственных площадок в ключевых регионах, еще четыре находятся в стадии строительства. Свыше 700 сотрудников отвечают за поставку продуктов и услуг для более 1500 российских и международных потребителей.


Насколько зависит производительность труда конкретного работника от того, насколько он обеспечен новым оборудование и насколько отлажены процессы?

Это определяющая роль. Я никогда не склонен говорить, что наш Иванов работает хуже, чем среднестатистический работник в Европе. Вопрос в том, в какие условия он поставлен, какова его мотивация, какие требования к нему предъявляются и какова система вокруг – какими технологиями он оперирует, на каком уровне безопасности работает, как взаимодействует с другими подразделениями и так далее. Среднее российское предприятие возьмите, спросите работника: ты уверен, что то, что сделал бы за неделю, принесло бы какую-то пользу? Драма в том, что не уверен никто. Ему дают задание подготовить отчет, 60 страниц. Он готовит: хороший и качественный отчет, но никому не нужный! Мы приходили на предприятие и спрашивали: покажите, какое подразделение сколько пишет отчетов, куда они потом идут и кто их читает? Люди захлебываются от отчетов, а кто их читает? Неизвестно.

Как решать проблему понимания «зачем я делаю свою работу»?

Очень важно осознание каждым сотрудником целей компании и того, как его личный фронт работ влияет на цель. Для меня это главное «дерево», которое приводит к успеху. «Ствол» – стратегия и тактика компании, а каждая маленькая «веточка» – сотрудник, понимающий, что все жизненные соки, которые он посылает, нужны для роста дерева и его личного роста. Цель нашей компании широко коммуницируется. Может быть, плюсом тут является то, что компания наша – публичная, то есть она котируется на бирже. Поэтому, конечно, наши долгосрочные планы, годичные, амбиции на период – они четко транслируются в прессу, аналитикам, всюду. Стратегия – это не книга, это всего два листочка А4, буквально три-четыре цифры, которых вы хотите достичь. Эту стратегию группы мы все знаем: она хорошо объясняется, доводится до глубокого понимания путем организации ролевых игр, семинаров.

Как Иванову согласовать свои рабочие цели с глобальной целью компании?

Здесь мы переходим в HR-сферу. Инновация это или нет, но во многих компаниях хорошо себя зарекомендовало годовое собеседование, годовой план и его оценка. Годовая беседа менеджера с сотрудником, целью которой является оценка работы за прошлый год и постановка целей на следующий, – это ключевое событие в профессиональной жизни каждого члена коллектива. Недавно мы приобрели четыре компании на российском рынке и пришли к выводу, что все люди, которые вообще с этим в своей профессиональной жизни никогда не сталкивались, сегодня сами нам звонят и говорят: выходит срок годового собеседования, когда мы встретимся? Люди понимают, что это важно: они получат премию по итогам, им дадут дельные советы, это часть программы индивидуального развития.

МЫ ОТСЛЕЖИВАЕМ, СКОЛЬКО МЕР БЫЛО ЗАПИСАНО И СКОЛЬКО ВЫПОЛНЕНО, И СТРЕМИМСЯ, ЧТОБЫ 75% ИЗ НАМЕЧЕННОГО БЫЛО ВЫПОЛНЕНО СРАЗУ, В ТЕЧЕНИЕ МЕСЯЦА

Но ведь не все получают премию?

У нас не бывает оценки «плохо». А если бывает, тогда встает вопрос, что делать с человеком. В целом, у тех, в кого мы верим, такой оценки нет. Мы задаем на год четкий, конкретный план: качественный и количественный показатели, план индивидуального развития – какие тренинги должен пройти, какое испытание получить. Испытание – тоже наша особенность. Мы стараемся поместить человека в зону дискомфорта, чтобы он показал лучшие качества и поработал над не самыми лучшими. Чтобы их обнаружить, и нужно поставить его в стрессовую ситуацию. Человек развивает свои лучшие качества только путем попадания на пограничные зоны. Если он все время находится в зоне комфорта, то большого развития не бывает. Потому что мы все – человеческие личности – стремимся к хаосу. Если оставить нас в покое – мы не сильно будем развиваться, кроме, пожалуй, гениев.

Как у вас организована система оплаты труда?

В основе системы – треугольник. Один его угол представляет собой условия рынка. Второй угол – компетенция сотрудника, его уровень развития и его талант. А третий угол – его вклад. Мы второй и третий угол разделяем: бывает, что сотрудник талантлив и умница, а толку от него нет. Бывает наоборот – человек середнячок по своим талантам, но на своем уровне он вносит такой вклад, который невозможно переоценить.

У вас компания международная, от менеджеров требуется владение иностранным языком?

Обязательно знание английского языка. Любой другой является плюсом, но не определяющим фактором. Это не прихоть, а необходимость. Тренинги, и не только языковые, у нас – это основа. У нас опасное производство, и мы должны давать знания, предусмотренные российским законодательством: например, для инженеров по электробезопасности, по работе с сосудами под давлением. Учим бизнес-вещам: менеджменту, кадровым вопросам, умению выступать публично, работе с Excel.

ОСОЗНАНИЕ КАЖДЫМ СОТРУДНИКОМ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ И ТОГО, КАК ЕГО ЛИЧНЫЙ ФРОНТ РАБОТ ВЛИЯЕТ НА ЦЕЛЬ, – ЭТО ГЛАВНОЕ «ДЕРЕВО», КОТОРОЕ ПРИВОДИТ К УСПЕХУ

Вы покупаете завод, а там сотрудники не желают ни работать в Excel, ни изучать языки, ни овладевать искусством публичных выступлений. А вы говорите «надо»…

Я поправлю: они не не желают, их просто никто не спрашивал раньше. А второе – они работали в системе с низкой производительностью труда, где этих компетенций не требовалось. Но когда им наглядно показывают, что можно перейти из одной системы в другую или хотя бы начать перемещаться в эту сторону, люди с удовольствием учатся.

Но, безусловно, и нашей матричной системой, основанной на постоянном диалоге и постоянном консенсусе, не все довольны. У нас, чтобы принять решение, нужно несколько человек, и это коренное отличие от большинства российских компаний. Решение, которое влияет на бизнес, никогда не принимается одним человеком, будь он даже самый распрекрасный генеральный директор. Здесь все основано на консенсусе, на столкновении различных мнений и позиций. Это, если хотите, «защита от дурака» – некий предохранитель, который позволяет не то что принять правильное решение, а не принять неправильного.

Неправильные решения – пожалуй, одна из ключевых причин неэффективного труда.

Когда я работал в пищевой промышленности с сырым молоком, приезжали зарубежные партнеры, у которых молоко было качественнее. И начинали говорить о мерах, которые стоит принять, чтобы повысить качество и производительность. Среди мер было: когда корову доят, ей нужно вытирать вымя индивидуальной тряпочкой, и потом эту тряпочку обязательно постирать. Тогда молоко становится практически стерильным. Но шок вызвал ответ слушателей: да мы все знаем! Так что же вы не делаете, если знаете? Это очень поучительная история. И когда мы говорим про повышение производительности труда, то есть вещи, которые можно сделать прямо сегодня. Да, мы это знаем, но нам нужно сложное, а лучше недостижимое. А тряпочки стирать и лампочки двигать – это не менеджмент, это мелковато для нас, это потом успеем. Вот такая беда.

Резюме:

  • Решение, которое влияет на бизнес, никогда не принимается одним человеком. Это «защита от дурака»

  • Устройте охоту за «аномалиями»: ищите слабые места и лимитирующие факторы во всех своих подразделениях

  • Принимайте не долгосрочные меры, а те, что можно внедрить уже завтра

  • Давайте сотруднику четкий, конкретный план: качественный и количественный итоговые показатели, какие тренинги он должен пройти, какое испытание получить


Интервью: Светлана Морозова
Фото: Павел Харитонов
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #1, июль 2015


Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:









Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Я восхищаюсь редакцией «Chief Time», это настоящие профессионалы: во всём им хочется дойти до сути, ни одна малейшая деталь не остаётся без должного внимания. Они чувствуют своего собеседника, максимально точно улавливают всю информацию, а потом творят великолепный продукт на языке, понятном читателям...

Рамник Кохли (Ramnik Singh Kohli), глава Micromax Informatics в России и СНГ