бизнес журнал

Двое: «Проходить сквозь стену»

Двое: «Проходить сквозь стену»


Генеральный директор X-Fit Group Георгий Летунов и генеральный директор LUMENE в России Игорь Песин поделились с нашим журналом своим отношением к кризису, бизнес-принципами, которые помогают преодолеть турбулентность, и способами восстановления.



Как вы относитесь к кризисам?

Летунов:

Кризис вносит в повседневную реальность изрядную долю неопределенности, заставляет сомневаться даже в том, что, казалось бы, давно известно и понятно; но он же помогает максимально собраться, мобилизует внутренние ресурсы, стимулирует к решительным действиям. Объем работ в кризис существенно возрастает. Но дело даже не в увеличении объемов, а в том, что появляются задачи, которые коренным образом отличаются от тех, которые приходится решать в обычное время или которые уже решались в период предшествующего кризиса. Российский бизнес пережил на своем веку уже не один полноценный экономический спад, но те сложности, которые возникают во время нового кризиса, непредсказуемы – для их решения зачастую невозможно применить опыт, накопленный в прошлый раз, в предыдущий кризисный период. Всегда есть отличия, детали, обстоятельства, которые меняют, казалось бы, уже известную и пережитую однажды ситуацию до неузнаваемости; это диалектическая сущность кризиса – один не похож на другой. Сегодняшний кризис потребовал от меня гибкости. Не все решения, которые были верными в предшествующие кризисные периоды, можно применять сейчас. Прежде всего, потому что, действительно, усилилась конкуренция. Даже если мы создаем для клиентов супервыгодные предложения и решения, то эффект не столь ощутим, как это было семь лет назад.

6344.jpg


Георгий Летунов, генеральный директор X-Fit Group. В 1996 году с отличием окончил Государственную академию управления им. Серго Орджоникидзе. Сфера ответственности в компании – стратегическое планирование, оперативное управление, контроль реализации проектов.


Федеральная сеть фитнес-клубов X-Fit входит в тройку лидеров российской индустрии фитнеса и работает в сегментах Business и Premium под двумя брендами – представляет на рынке полноформатные клубы X-Fit и демократичные фитнес-студии Fit-Studio. История компании началась в 1991 году, когда был открыт первый в России частный теннисный клуб в парке Лианозово (Москва). Сегодня в федеральную сеть входит более 60 фитнес-клубов, которые работают в крупных городах РФ.


Песин:

Мне кризисы нравятся. Без них жизнь начинает течь как-то вяло: стараешься развивать компанию, но это не имеет активности. А в кризис все получает пилюлю энергии, все начинает двигаться быстрее. Ты активизируешь ресурсы – работать становится интереснее: начинаешь думать, какие пути можно найти, чем помочь компании, что еще могут сделать люди. За оба кризиса – 2008 года и последний – я ни разу не сокращал людей в компании вынужденно, только планово, как при обычном ходе дел, либо заменяя неэффективных. Мне в таких ситуациях комфортно. Сначала, безусловно, есть ощущение страха, потому что не знаешь, чем все обернется. Но потом быстро адаптируешься и приступаешь к делу.

Главное – не паниковать. Нужно пережить первый негатив, успокоиться и думать, как действовать дальше. Я всегда провожу определенную линию руководства – строю команду. Мне нужен сплоченный коллектив, без разрозненных подразделений. Когда все сами по себе: отдел продаж сам по себе, маркетинг сам по себе, логистика вообще сама по себе, бухгалтерия – еще более отдельная история, мне не нравится. Считаю, что в кризис особенно важно, чтобы люди чувствовали плечо друг друга. Нужно больше работать с коммуникацией, активно вовлекать сотрудников в разработку всех процессов, методов, приемов, действий.

Чего требует кризис от бизнес-лидера?

Летунов:

Лидеру важно иметь опыт работы в кризис. Подчеркиваю: этот опыт должен заключаться не только в словах «был» и «жил», а в необходимом багаже практических навыков, полученных в процессе управленческой деятельности во время кризисных условий. В частности, важно иметь полную картину того, что происходило в прошлый кризис, как он влиял на продажи, рекламу, на вопросы закупок, как сказывался на поведении постоянных и потенциальных клиентов и пр. Эта картина не обеспечивает спокойствие и уверенность в завтрашнем дне на 100%, но совершенно точно обеспечивает возможность трезво рассуждать, понимание примерно 80% информации, которая поступает с рынка (20% – это все-таки неопределенность), и позволяет конструктивно обсуждать с коллегами возможные решения.

ОПЫТ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ НЕ В СЛОВАХ «БЫЛ» И «ЖИЛ», А В БАГАЖЕ ПРАКТИЧЕСКИХ НАВЫКОВ, ПОЛУЧЕННЫХ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В КРИЗИСЕ

Песин:

У лидера, конечно, должна быть харизма. Если харизмы нет – он просто менеджер. Лидеру нужна сила – только сильные люди обеспечивают большую отдачу и достигают удивительных целей, порой даже невообразимых. С эмоциональной точки зрения, лидер никогда не должен паниковать. Если запаниковал, вся компания погрузится в хаос – рыба гниет с головы. Начнется ненужная суета, обязательно кто-то подумает: «Караул, надо с этого корабля бежать!». Поэтому руководитель должен всегда быть спокойным. Внутри у него может все бурлить, но внешне он должен быть спокоен. Но не равнодушен. Сотрудники должны понимать, что он переживает, но не паникует.

Безусловно, иногда происходящее выводит меня из терпения. Бывают моменты, когда стучишься в закрытую дверь, как горох об стенку. Тебя просто не понимают, считают твои решения блажью. Вот тогда эмоции могут захлестнуть. Этот всплеск нужно пережить и нормально вести диалог дальше, соблюдая этикет.

9374.jpg


Игорь Песин родился в Казани, окончил переводческий факультет Горловского государственного педагогического института иностранных языков в Горьком. Год работал в Германии военным переводчиком. В 1992–1998 гг. – переводчик, помощник генерального директора и руководитель отдела в IT компании ICL-КПОВС. В 1998 году перешел на должность директора казанского филиала в шведскую косметическую компанию Oriflame. В 2000 году переведен на должность генерального директора петербургского подразделения компании. В 2002 году открыл компанию прямых продаж Fleur de Sante в России «с нуля». В 2007 г. – генеральный директор одной из компаний в LUMENE Group. В 2011 получил степень МВА в Стокгольмской школе экономики. С 2015 года – генеральный директор российского подразделения компании LUMENE Group. Лауреат Всероссийского рейтинга «Национальный управленческий резерв» 2015 года.


ООО «Люмене» – дочерняя компания финского концерна LUMENE Group и эксклюзивный поставщик его продукции на российском рынке. LUMENE Group разрабатывает, производит и выводит на рынок продукты по уходу за кожей, декоративную косметику, профессиональную косметику для волос и средства по уходу за волосами. В LUMENE Group входит две компании: Lumene Cosmetics и Cutrin. Головной офис компании находится в Эспоо, Финляндия. Основные рынки сбыта LUMENE Group – это Финляндия, Россия, США, скандинавские страны и страны Балтии. Продукция компании представлена более чем в 20 странах мира. Торговая марка Lumene была создана в 1970 году и названа в честь небесно-голубого озера Lummenne в Kuhmoinen – озерном крае Финляндии.


Как вы относитесь к неудачам?

Летунов:

Я еще не научился философски относиться к неудачам, и до сих пор переживаю их достаточно остро. Всегда анализирую, стараюсь досконально разобраться в причинах и понять, что еще можно было сделать (и можно ли было вообще?), чтобы их избежать. Видимо, не настолько пока мудр, чтобы спокойно говорить: «Сейчас не удалось, получится завтра! Здесь не срослось, компенсируем в другом месте!». Это не про меня. Именно поэтому стараюсь выкладываться по максимуму.

Стремление делать правильные вещи рождает очень продуктивное и, можно сказать, жизненно необходимое в бизнесе ощущение, что ты находишься вне зоны комфорта. Если же лидер пребывает в спокойном, умиротворенном состоянии, то он останавливается в своем развитии, что равноценно смертному приговору делу, которым он руководит.

Песин:

По счастью, больших провалов у меня не случалось. Были какие-то моменты, которые не удавались… В конце 2002 года я открыл компанию с нуля. Открытие было очень нервным: подрядчики подвели, мы въезжали бегом-бегом. Но все равно открылись и начали очень хорошо работать, взяли быстрый темп. Я принял компанию как свой бизнес, она стала частью моей жизни, хотя я был просто наемным генеральным директором. Но через 2,5 года на одной из топ-менеджерских встреч появился еще один человек. Он посчитал, что бизнес развивается медленно (хотя у нас прирост был под 100% в год). Что не совсем все грамотно выстроено, и нужно расти значительно быстрее. В результате возникло недопонимание. Я просто хлопнул дверью и ушел из компании. Это было большое разочарование, обида: будто что-то свое потерял. Было очень тяжело. Наверное, самый главный вывод, который я сделал тогда: не стоит широко открывать душу. Работать надо качественно, но не отдаваться компании, как своей. Я стал более осторожным, научился видеть рамки и не заходить «за флажки».

Какие бизнес-принципы помогают руководителю сохранить компанию?

Летунов:

Мне нравятся два правила, подхода к решению задач: «Уметь проходить сквозь стены» (помните, это из фильма «Чародеи») и «Не слышать слово “нет”». Эти принципы я доношу до членов своей команды и искренне радуюсь, когда получаю подтверждение тому, что люди их принимают и разделяют. Я имею в виду, что не нужно бояться амбициозных целей. Нет задач, которые нельзя выполнить. Многие из нас останавливаются в самом начале пути перед воображаемой стеной, которую нужно преодолеть, но сделать это так страшно; встают перед ней в тот момент, когда формулируют «28 причин, почему нельзя сделать шаг вперед»: ресурсов нет, начальство дураки, денег не платят, рынок непонятный, если бы мы были в Калифорнии, то все было бы по-другому… И так до бесконечности. Но так как раз и нельзя – нужно только вперед, сквозь стены! Необходимо находить креативные способы решения поставленных задач. Можно советоваться с тем, кто не имеет отношения к теме и может дать новое видение проблемы, указать новый ракурс.

СТРЕМЛЕНИЕ ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЕ ВЕЩИ РОЖДАЕТ ЖИЗНЕННО НЕОБХОДИМОЕ В БИЗНЕСЕ ОЩУЩЕНИЕ, ЧТО ТЫ НАХОДИШЬСЯ ВНЕ ЗОНЫ КОМФОРТА

Пока ты не начал двигаться, испуг или отговорки сковывают по рукам и ногам. А если видишь цель сквозь стену, импульс получен, и уже вырабатывается созидательная энергия, необходимая для развития любого бизнес-процесса, ты уже не успокаиваешься, при каждом новом шаге анализируешь, что происходит, включаешь голову на 300% и предвидишь ситуацию минимум на пять шагов вперед. Вот что значит проходить сквозь стены.

Песин:

Работа есть работа. Меня с детства приучали, что нужно трудиться с полной отдачей, честно, верить в то, что делаешь. Если не веришь – уходи. Ситуация, которая сложилась тогда, меня закалила. Но отношение к работе поменяла: лидер должен быть лоялен к компании, должен за нее «глотку рвать», но душу нараспашку – это уже лишнее. Потому что когда отождествляешь чужой бизнес со своей жизнью, то кризисная ситуация в нем воспринимается как предательство: «Зачем я потратил столько сил? Кому это все было нужно?». А при здоровом отношении к делу и к лидерству будет другая позиция: не пошло, значит, надо попробовать реализовать что-то следующее.

Что касается партнеров, важно, чтобы в кризисное время они работали в том же ключе с нами. Мы обоюдно должны быть готовы к уступкам. Например, мы можем повысить или понизить скидку партнерам, а они – своим конечным клиентам. В результате мы все будем в нормальном состоянии. Или участие в акциях: если в сытые годы мы отдельно выступали, то здесь можно договориться и объединиться, а затраты поделить между компаниями.

ЛИДЕР ДОЛЖЕН БЫТЬ ЛОЯЛЕН К КОМПАНИИ, ДОЛЖЕН ЗА НЕЕ «ГЛОТКУ РВАТЬ», НО ДУШУ НАРАСПАШКУ – ЭТО УЖЕ ЛИШНЕЕ

А для сотрудников компании основной бизнес-принцип звучит сейчас просто: profitable sales – продажи с прибылью. Задачи вырасти на 10–20% нет. Нужно по максимуму сохранить людей, и если получится, добиться роста.


Каковы ваши личные лидерские установки?

Летунов:

Мой принцип – быть предельно честным с собой, не экономить усилия, по полной выкладываться для достижения целей. Прорабатывая сложную ситуацию, я должен быть уверен в том, что задействовал все необходимые ресурсы и действительно сделал все возможное для решения проблемы. Этот подход помогает мне в управлении компанией в условиях неопределенности, обеспечивает физический и эмоциональный баланс в сложных ситуациях. Этот принцип является критерием оценки и реально действенным инструментом работы в кризисный период, когда целей и задач, по которым не удается достичь 100% результата, становится в разы больше.

Песин:

Поскольку я в этом мире есть, я должен сыграть какую-то роль. Если я живу, я должен чего-то достигать, делать этот мир лучше, по-своему, как могу только я. Мир – понятие глобальное. Он состоит из кусочков, в первую очередь из людей. Каждый человек если привнесет что-то полезное, то мир будет лучше однозначно. Я, со своей стороны, что могу, то делаю. Уровень жизни, взаимоотношений, общения, нравственного, духовного и физического развития человека… Везде, в различных областях, где я присутствую, я делаю все, что могу. Может быть, это что-то незначительное, но я, по крайней мере, стараюсь.

Как вы восстанавливаетесь?

Летунов:

Я занимаюсь в одном из клубов с персональным инструктором. Не получается заниматься регулярно и систематически, но 5–6 раз в месяц обязательно бываю в тренажерном зале. Это не реклама и не пропаганда. Убежден: спортом нужно заниматься каждому, чтобы хорошо себя чувствовать и в моральном, и в физическом плане. Когда не попадаю в зал, я сильно корю себя за то, что не смог сделать усилие, найти время, собраться и доехать. Из видов спорта мне нравятся летом – велосипед, а зимой – сноуборд.

Песин:

Мне помогает спорт. Предпочитаю игровые виды, потому что в зале, качая мышцы, человек остается сам по себе, не избавляется от мыслей. Я играю в волейбол и в настольный теннис. В таких играх отвлекаешься, и горячая эмоция уходит. Ну и, конечно, семья сильно помогает. Приходишь домой – жена, сын, дочь. Некоторые семейные вопросы могут быть важнее тех, что случились на работе. Несмотря на то что мне уже за 50, у меня нет намерения работать в умиротворенной обстановке. Есть много того, чего еще не знаю. Есть много интересных людей, с которыми еще не поработал. 

РЕЗЮМЕ


Используйте два правила решения задач: «Уметь про-
ходить
сквозь стены» и «Не слышать слово “нет”»

Прорабатывая сложную ситуацию, убедитесь,
что
действительно сделано все возможное для решения проблемы

Важно иметь полную картину того, что происходило
в прошлый кризис, как он влиял на продажи, рекламу, закупки, поведение клиентов

Пока не начнете двигаться, испуг или отговорки будут
сковывать по рукам и ногам

Адаптируйтесь и приступайте к делу

В кризис сотрудники должны чувствовать плечо друг друга

Если не веришь в то, что делаешь, – уходи

Учитесь видеть границы в бизнесе

Меняйте к лучшему то, что можете изменить только вы 



Интервью: Светлана Морозова
Фото: Анна Гофман
Материал опубликован в журнале «Человек дела» #2, август 2015


Livejournal
(Голосов: 1, Рейтинг: 2.93)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:









Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Благодаря совместной работе HeadHunter и Chief Time были реализованы новые проекты, которые позволили нам приобрести новых клиентов...

Сахарова Юлия, генеральный директор HeadHunter Северо-Запад