бизнес журнал

Двое: Сработаемся!

Двое: Сработаемся!

Мировой гуру стартапов и генеральный директор производственной компании обсудили правила тимбилдинга в командах начинающих бизнесов и бизнесов-долгожителей

Какую команду можно назвать эффективной?

Дорф: Команда должна быть однородной. У американцев есть крылатое выражение, которое можно перевести так: в команде нет места слову «я». Члены команды как гребцы на гоночной лодке должны тянуть вместе на 100%, чтобы добиться победы.

Конечно, нужен капитан, главный на судне. И каждому члену команды нужна своя роль. Но все должны грести в одном направлении и настолько быстро, насколько хватает сил.

Зюзя: В сотрудниках мне важна приверженность делу. Ценю, когда человек любит работать. Желание зарабатывать также не возбраняется. Из человеческих качеств важны честность и порядочность. Причем, порядочность, наверное, значит для меня больше. Именно порядочность объединяет всех, кто сегодня работает со мной. Кстати, мы придумали серебряные медали, которыми награждаем тех, кто проработал в компании 5 лет. Думаем, может, на десятилетие выпустить золотые? 

Что может разрушить команду? 

Дорф: Внутренние разногласия в команде могут быть весьма разрушительными. Хуже всего, когда члены команды категорически не могут согласиться друг с другом. Поэтому директор должен полностью брать ответственность за решения на себя и контролировать их выполнение. Другие проблемы, которые разделяют участников команды, – это различные интерпретации обратной связи с клиентами и друг с другом. Интерпретации вообще опасны. Третья проблема – незагруженность сотрудников, из которой возникают пересуды: кто какие функции выполняет, как за это вознаграждается, почему именно так. Жизненные ситуации тоже могут взорвать отношения внутри коллектива. У одного члена команды появляется ребенок или он покупает новый дом, и его перестает устраивать зарплата. Если в этот момент кто-то в доходах вырвется вперед, что этому члену команды останется только спросить: «А как же я?». 

Зюзя: Совершенно точно команду разваливают манипуляции лидера. К ним обычно прибегают слабые руководители, потому что им лениво трудиться или показывать авторитет – вот они и начинают людьми манипулировать. Это нужно исключать из практики. Говорите начистоту, возьмите за правило прозрачные отношения в команде. 

Эффективность команды разрушают нечеткие цели и неоформленные «правила игры». Команда должна знать, кто лидер, знать, за кем идет и куда. А между тем ситуация «мне нужно посовещаться» встречается часто. В итоге, команда без четкого лидера становится временной и распадается. 

Безусловно, в ряду больших проблем стоит некорректное поведение людей. То есть фактически предательство. Оно всегда оказывается сильным ударом. В своей практике я стараюсь на корню пресекать такие моменты. В команде предатели не приживаются, но репутационные потери от них долго дают о себе знать. 

Dorf-1.jpg


Боб Дорф – известный предприниматель, вывел 8 компаний на IPO, консультант и ментор Стартап Академии. Начал свою бизнес-карьеру в 12 лет. В 22 года Боб оставил высокооплачиваемую должность и основал первую из своих семи компаний. В настоящее время Дорф проводит мастер-классы, обучает стартапы, бизнес-инкубаторы, государственные учреждения и крупные компании искусству применения технологии «Развития клиента». В 2012 году в соавторстве со Стивом Бланком опубликовал книгу «Стартап. Настольная книга основателя. Пошаговое руководство по построению великой компании с нуля».


Какие роли нужны в каждой команде?

Dorf-3.jpgДорф: Три роли должны быть в команде обязательно – это хакер, бизнесмен и творец. Хакер – это инженер, разработчик продукта, производитель. Бизнесмен занимается продажами и маркетингом (в нашей команде эту роль исполняю я). Творец дорабатывает продукт, смотрит на него глазами потребителя, покупателя. Ищет, что и где можно улучшить, подредактировать, перекрасить, шрифтом другим написать. Творца еще называют художником. Эти три человека отвечают за деятельность любого предприятия. В России пока подобное распределение ролей не укоренено. Здесь иногда даже не принято делиться идеями с коллегами. Как это обычно бывает: есть прекрасный инженер, который создает уникальные технологии. Но он абсолютно не понимает, что происходит на рынке, не знает как свою идею вывести на рынок. Здесь бы ему нужна помощь бизнесмена, но он за ней редко обращается. А бизнесмен не верит во многие идеи. Для хорошей работы необходимо сотрудничать – делиться, обмениваться. 


Zuzia-2.jpg
Зюзя: Наличие ролей – это один из определяющих факторов командной работы. Возьмите любую команду, футбольную, например: есть вратарь, защитник, полузащитник, нападающий, боковые, средние и так далее. И у каждого свой сектор ответственности, куда он может забегать, куда не должен забегать. Иногда защитникам дают возможность играть в нападении и забивать голы, но когда мы смотрим футбол, комментатор говорит: «О, защитник побежал гол забивать, как это так?». Это возможно только при поддержке команды. В бизнесе то же самое: в команде нужно распределить роли и зоны ответственности, делегировать полномочия. Когда опционал расписан индивидуально, то каждый сотрудник начинает чувствовать свою ответственность. Допустим, если сэйл-менеджер имеет план на 50 миллионов в год, а продает на 30 миллионов рублей, то эта недостача будет частью невыполненного плана компании. 

Какие кризисы или проблемы полезны команде? 

Дорф: Пожалуй, самый полезный кризис – начать терять старых клиентов и меньше заключать контрактов с новыми. Кризисы заставляют нас выявить тонкие места в бизнесе. Заставляют собраться и аккумулировать силы для рывка. Иногда необходимо просто «выйти на улицу», обратиться к клиенту, которого потеряли, спросить, почему он ушел, что вы можете для него сделать, чтобы вернуть. Получить взгляд со стороны.

Еще команде полезны увольнения. Помню, как в 1978 году мы открыли новый офис и заняли больше денег, чем следовало. В итоге, нас ждал кризис, и мне пришлось уволить несколько сотрудников, так как я и мой бухгалтер знали, что у нас остался всего месяц жизни до того, как закончатся все деньги. Мы прекратили платить себе зарплату, перестали оплачивать счета по аренде. Платили деньги только оставшимся сотрудникам, потому что знали: если этого не делать, то они уйдут сами. Если бы о масштабе проблем знали в команде, то со мной не осталось бы ни одного человека. Это было очень тонкое равновесие, которое нам удалось удержать и сделать важнейшие выводы на будущее: защищайте свои активы, всегда имейте ресурсы, позволяющие остаться на плаву, боритесь за самых ценных сотрудников даже путем ущемления своих интересов, но не бойтесь увольнять тех, кто является балластом для компании. 

Зюзя: Вообще не надо никаких кризисов. Нужна стабильность. Кризисы мы не продуцируем, они приходят со стороны. Хорошо, если этот кризис открывает новые возможности. Но обычно он давит на экономику, создает проблемы внутри, и естественно падают продажи, снижается прибыльность, возрастают затраты, сокращается штат… Тема кризиса – сложная. Конечно, нужно стараться правильно выходить из него, с пользой. У нас сложилась своя программа по выходу из кризисов. Мы называем ее «План Б». Там прописаны четкие шаги, о которых все знают. Как на корабле: есть инструкция на аварийный случай. Свой «План Б» мы разработали после 2008-2009 годов, когда компанию затронул мировой экономический кризис. Раскрывать подробности не буду, так как это наш корпоративный свод правил. 

Ну, а локальные кризисы… Безусловно, в команде все не могут быть довольны всем. Сотрудник должен быть хотя бы 60-70 % довольным, остальное – его внутренние человеческие свойства. Лень, нежелание, усталость, обида какая-то там, недооцененность. Если они накапливаются, то конечно, это плохо. Мы стараемся следить за этим, чтобы не накапливалось, чтобы все сотрудники были оценены и направлены. 

Как лидер должен вмешиваться в кризисные процессы в команде? 

Дорф: Лидер должен вмешиваться, вне всякого сомнения, у него просто обязанность такая. Но ему не следует начинать антикризисную программу с общекомандного митинга. Сначала надо поговорить с каждым сотрудником отдельно. Собрать анамнез. Выяснить, как и что диагностируют разные люди в качестве проблемы. Узнать их позиции. Только потом можно собрать групповую встречу, чтобы обсудить со всем коллективом, какие шаги планируете предпринять. 

Зюзя: Да, ручное управление со стороны лидера необходимо. Люди – чувствительные натуры. Где-то кого-то не похвалил – недовольны. Лидеру надо это либо признать, либо распознать и исправить. Сотрудники требуют должного признания, хотят, чтобы к ним внимательно относились. И я тоже хочу, чтоб ко мне внимательно относились. Это всем полезно и приятно. Внимание мотивирует даже больше, чем что-либо. 

Где искать мотивацию для команды и для себя? 

Дорф: Самый лучший источник мотивации – ни в коем случае не в финансовом вознаграждении. Компания, которой я действительно горжусь, и которая меня мотивирует, это мой бизнес-стартап номер 7, когда мы действительно меняли мир вокруг. Без моего ведома сотрудники сделали фирменные футболки с надписью: «Развлекайтесь, денежные мешки, меняйте мир!». Если вы работаете над тем, что вас захватывает, вы получите гораздо больше удовлетворения и мотивации, именно это будет иметь значение для бизнеса и для мира в целом. Если вы начинаете бизнес только ради денег, то это вряд ли поможет вам пережить сложные времена, с которыми сталкивается любой стартап.

Когда я открыл свою первую компанию, я хотел быть сам себе начальником, построить что-то свое, оставить след в бизнесе, сталкиваться с новыми и разными вызовами каждый день. Я не думал о запасном выходе, и, кстати, ушел с отличной работы. В первые годы самостоятельного плавания я зарабатывал гораздо меньше денег, но жил своими идеями. Только спустя 8 лет мой бизнес стал успешным и прибыльным.

Зюзя: Мы постоянно учим наш персонал правилам коммуникации, правилам публичных выступлений. Считаю, что возможность учиться – это самая мощная мотивация людей. Бизнес-навыки и компетенции пригодятся всегда. Некоторые говорят: зачем это надо? С такими людьми мы расстаемся. Сильным мотивирующим фактором является похвала за хорошую работу. Она мотивирует не только самого человека, но и других. Не могу сказать, что хвалю часто, но зато уж если похвалю – то похвалю. 

Что касается мотивации в корпорации, то мы работаем в жесткой системе KPI. Наша мотивация заключается в достижении заданных результатов и получении вознаграждения. От выполнения плана каждым подразделением зависит часть премии сотрудников. Моя премия тоже зависит на 30% от достижения президентом компании поставленных им же целей. Работает принцип from global to local. 

Zuzia-1-b.jpg


Сергей Зюзя, генеральный директор Sika, Россия. Родился в 1969 году. В 1993 году окончил Московскую государственную академию автомобильного и тракторного машиностроения по специальности «Технология машиностроения». В 2005 году окончил Московский государственный институт международных отношений по специальности «Специалист коммерции в области внешнеэкономических связей со знанием иностранного языка». В 2012 году защитил диссертацию на соискание ученой степени кандидата экономических наук.

Компания Sika основана в 1910 году в Швейцарии. В настоящее время Sika – международный концерн по производству материалов и технологий строительной химии. В состав компании входят производственные предприятия, научные лаборатории, центры технической поддержки и торговые представительства более чем в 70 странах мира. В компании работает около 16 000 сотрудников. Капитализация компании – $10.2 млрд., годовой объем продаж – $5.5 млрд., годовая прибыль – $0.4 млрд. В России Sika работает с 2003 года, имеет 4 завода и 5 филиалов в регионах с центральным офисом в г. Лобня Московской области. 


Чем команда стартапа отличается от команды постоянно работающей компании?

Дорф: Это как козы и цыплята – все животные, но очень разные. Начнем с того, что стартап – это не крупная компания в миниатюре. Стартап я бы назвал «временной компанией», которая пытается выйти на рынок и стать постоянной. Именно поэтому стартовой команде требуется гораздо больше мужества, чтобы принимать на себя риск, ломать правила. Если люди горят идеей, терпят мелкие неудобства ради хорошего будущего, поддерживают лидера – то все в порядке, можно продолжать путь. А если начинают элементарно опаздывать на работу, не стараются хорошо одеваться в офис, уходят до конца рабочего дня, слишком много времени проводят на обеде, выражают свое мнение не так часто, как привыкли делать, то это говорит о том, что они уже начали искать новую работу, потому что потеряли веру в эту.

Зюзя: Знаете, когда я пришел в компанию в 2005 году, то был в шоке. Я никогда не видел, не мог себе представить, что можно вот так работать. Здесь было всего 25 человек, но они до такой степени ненавидели друг друга… Поэтому сначала мне пришлось разобраться с конфликтом. Именно тогда компанию покинул человек, который существенно портил работу целого отдела. А дальше я набрал команду из тех, кого знал на рынке. Из предыдущего коллектива тоже осталось большинство. Сейчас у нас работает замечательная команда – по настроению, духу, ценностям, поведению. Здесь точно не приживется эгоист, самолюбивый, заносчивый человек. При этом у нас не райский уголок, где все белые и пушистые. В компании все очень амбициозные. Могут новичку и палку в колеса вставить, если будет на пути мешаться. Хотя именно такой характер и должен отличать команду компании, которая развиваемся активно и быстро. А уж моя задача как руководителя на первых порах не дать новичка в обиду, позволить ему адаптироваться.  

Что нужно знать и помнить руководителю, чтобы сохранить свои позиции в команде?

Дорф: Первое – никогда не разочаровываться, не переставать верить в свою команду, в самого себя. Второе – быть в своих решениях постоянным. Если вы сегодня говорите, что урезаете затраты, а завтра все празднуют и вкачивают деньги в какие-то проекты, то это не совсем последовательное движение вперед. Нужно быть честным и откровенным во всем, что вы делаете. Если в этом году ваша компания не может позволить себе корпоратив на Новый год, то необходимо объяснить, почему, и заменить корпоратив, например, выплатой недельных бонусов. Если бонусов не осталось, то дайте всем выходной. В тот год, который оказался для моей компании не очень успешным, на рождественские праздники я не поехал на дорогой горнолыжный курорт, а предпочел остаться дома с семьей, чтобы мои сотрудники не подумали, что я с ними нечестен и веду политику двойных стандартов. 

Зюзя: Лидеру нужно постоянно работать над собой. Это как движение на велосипеде: когда в горку едете, надо постоянно крутить педали. Снизите скорость – и велосипед потащит назад. Работа руководителя сравнима с катанием на велосипеде в горку и с горки. Пока крутишь педали, в горку забираешься и достигаешь высоты. Но ты должен постоянно крутить – работать. И даже когда катишься с горки, должен набирать потенциал, чтобы было легче одолеть новый подъем. Вся жизнь и бизнес так строится. Чтобы сохранить свои позиции, нужно постоянно повышать профессиональный уровень. Например, я за время работы защитил кандидатскую. Один раз в год, как минимум, езжу на языковые курсы за рубеж. Стараюсь совершенствовать владение иностранным. Для сотрудников мы также регулярно проводим обучающие семинары. 

Интервью: Светлана Морозова 
Фото: Михаил Хмелевский

Благодарим PR-агентство полного цикла Lotus Communications за помощь в организации интервью с Бобом Дорфом






Livejournal
(Голосов: 3, Рейтинг: 3.56)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:









Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Спасибо команде Chief Time за полезную  деловую информацию, за возможность иметь представление о том, что происходит в деловой среде нашего города, о людях, которые  создают эту среду. 

Эльчин Алескеров, генеральный директор стоматологической клиники Dental House