бизнес журнал

Федор Янышев: «Нужно быть гибким и дерзким»

Федор Янышев: «Нужно быть гибким и дерзким»


Федор Янышев, основатель и руководитель успешного чайного стратапа, рассказал нам о том, зачем строить бизнес по модели конструктора и какие мифы об оптимизации производства давно пора развеять.



Что вы думаете о производительности труда?

Производство – это один из обслуживающих отделов сбыта, поскольку изначально процесс выстраивается от сбыта и маркетинга. Исходя из этой модели: производительность зависит от того, что нужно бизнесу. Если у вас есть задел по маржинальности, то зачастую люди о производительности не задумываются. Заложено 10, в 10 уложились – и хорошо. Компания будет производительна настолько, насколько производительно ее самое слабое звено. Именно оно сдерживает возможности самого эффективного отдела или сотрудника. Низкая производительность труда должна иметь не просто количественные и качественные показатели, она должна людьми ощущаться: все ли работает на 100 процентов. Многое зависит от финансовой модели: нужно бороться за каждую копейку, считать каждую издержку, должно быть видно каждую потерю, как под микроскопом. Собственнику нужно влезать в каждый процесс и смотреть, где что теряется. Мелочей здесь не бывает.

Что у вас происходит в плане повышения производительности труда?

Поскольку мы работаем в среднем и премиум-сегментах, то не стремимся конкурировать с крупными компаниями по цене. Мы должны брать другим: гибкостью, маркетинговыми подходами, более тщательной работой. С самого начала мы приняли решение выстраивать свое производство очень гибко. Это значит, в первую очередь, многие процессы отдавать на аутсорсинг. К тому же данное решение поддерживает сезонная составляющая чайного бизнеса.

DSC_6579_1.jpg


Федор Янышев, основатель ГК Yanyshev. Родился в Ленинграде, окончил Московский государственный лингвистический университет по специальности «Мировая экономика». Получил дополнительное образование в Китае: Международный университет экономики и торговли (Гуанчжоу) и Нанкинский государственный университет (Нанкин).


Что вы отдаете на аутсорсинг?

Прежде всего, сбор упаковки. У каждой коробки есть конструктивно схожие элементы: донышко, ложемент и шубер. Эту модель мы взяли за базовую коробку. Сборкой такой упаковки занимается общество слепых. Сотрудничество с обществом слепых – заслуга нашего директора по производству, потому что мы с ним искали варианты, чтобы сделать тираж как можно быстрее. В обществе слепых – несколько десятков человек, они очень быстро выполняют работу. Другой вариант – привлечение студентов. Когда идут большие объемы, мы расширяем производство до сорока человек. Они не в штате и привлекаются только на проекты. Мы держим картотеку и всегда можем оперативно собрать коллектив. Если заказов нет, то никого не держим на производстве.

Разве такая работа, как сбор коробки, не может быть автоматизирована?

У нас пока не такие объемы, чтобы автоматизировать процесс. Кроме того, автоматизация подразумевает наращивание своих производственных площадей, инвестиций в оборудование, что оказывает влияние на всю бизнес-модель. Все начинают обычно как? Построим завод, поставим классное оборудование, все будет автоматизировано, а потом пойдем продавать. В лучшем случае такой бизнес-план просто плывет. Все поставили, все сделали, а на продажу этого продукта требуется куда больше времени. Мне кажется, что стоит все-таки заходить с обратной стороны. Сначала нужно понять, что пользуется спросом, конкурирует по цене. И только потом начинать оснащаться, понимая свои объемы. Мне кажется, это очевидно.

Обычно говорят, что автомат удешевляет производство.

Автомат удешевляет производство, но только, когда есть объем. А пока его нет, стоит поработать на аутсорсе или на привлекаемых ресурсах. И дальше двигаться. Тратить деньги на маркетинг, анализ, исследования. Это комплексный подход. У нас такой путь, хотя ошибок было сделано немало.

Расскажите об ошибке, оказавшейся особенно полезной.

Эта ошибка из философской области: начиная бизнес, нужно набраться терпения, которое должно строиться на холодном расчете и финансовом анализе. Если вы, условно, ждете ответа от какого-то канала сбыта быстрее, чем это может быть, то есть угроза затягивания в воронку больших трат. Надо иметь терпение подождать какой-то отдачи.


Группа компаний Yanyshev основана в 2005 году как зонтичный бренд для различных сфер деятельности: судостроения, консалтинга в сфере торговли с азиатским регионом, производства товаров FMCG. Первые проекты на рынке FMCG связаны с чайной культурой. С октября 2011 года на рынок выведен продукт, не имеющий аналогов: натуральный порционный чай, заслуживший высокую оценку экспертов на выставках WORLD FOOD EXPO, «Продэкспо». Еще одно из активно развиваемых направлений деятельности компании Yanyshev связано с индустрией личных и корпоративных подарков.

Универсальная модель коробки – это часть оптимизации процесса?

С базовой упаковкой удобно работать: наносить новые рисунки, логотипы, закладывать в ложемент другие сорта чая. База служит конструктором, из которого можно смоделировать новый продукт.

Как возникло производство в России?

Производство в России – это интеграция. Из Китая поступают та форма и те сорта чая, которые нам нужны. Здесь происходит его фасовка. Процесс следующий: мы заказываем упаковку в типографии, какие-то операции выполняем сами, но большую часть отдаем на аутсорс – либо кого-то привлекаем к себе на площадку, либо кому-то отвозим, и они собирают. У нас есть только фасовочная часть, и она достаточно гибкая. Мы можем оперативно что-то менять как с корпоративными заказчиками, так и с новыми линейками.

Этот опыт интуитивный?

Кальки как таковой нет. Сейчас я понимаю, что некоторые вещи, которые мы делали, были, так скажем, дерзкими. Безусловно, какие-то идеи мы видели и перерабатывали. Прессованный чай изобрели китайцы, но мы придали ему другую форму – «таблетки». Конечно, какие-то вещи подсматриваем в качестве новшеств по упаковке. Вот, например, с шуберами – все конфеты постоянно переодеваются, а на рынке чая этого не делают.

На производстве что и как оптимизировано?

Мы во всем стараемся делать конструктор. Наши складские площади устроены определенным образом: чай хранится в прозрачных пластиковых контейнерах – сразу видно, где какой лежит. Вся упаковка разложена по секциям – продукцию очень удобно собирать. У нас есть перегородка, которая раздвигается, чтобы складская площадь сжималась или, наоборот, расширялась. И снова обращаю внимание: как можно больше отдаем на аутсорс, чтобы не зависеть от рыночных изменений. Так было изначально, потому что мне важно сокращать постоянные издержки, оставляя только переменные, которыми можно управлять в зависимости от сезонности и спроса.

ЛУЧШЕ ПОТРАТИТЬ ДЕНЬГИ НА ХОРОШЕГО УПРАВЛЕНЦА, ЧЕМ НА БОЛЬШОЕ КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ

Вы этому где научились?

Здесь, скорее всего, сказался опыт того, как трудятся китайцы. У них много работы на подряде, на себя практически ничего сильно не «вешают». Лучше потратить деньги еще на одного управленца, который сможет управлять, чем на большое количество рабочих. Еще мне нравится, что у нас традиционная сфера деятельности. Молодые предприниматели сейчас интересуются IT или сферой услуг. А мое дело – настоящее производство. Когда мы начинали, то перерабатывали 100 кг чая в месяц. Сейчас у нас порядка 1,5 тонны в месяц. И, соответственно, столько же продаем.

Как вы выстраиваете отношения с сотрудниками?

Мне хочется, чтобы сотрудники приходили на работу с удовольствием. При этом не отменяются принципы рыночного трудоустройства: показатели надо выполнять. А вот идейно люди должны быть погружены в тему, им должен нравиться продукт. Если приходит человек на собеседование и отказывается от чая, однозначно такой сотрудник нам не подходит. Нужен тот, который чай пьет и любит.

Что касается мотивации. Все идеи предлагает команда – мы их слушаем, берем на заметку. В компании есть банк идей, куда все предложения скидываем, даже самые абсурдные. Если у сотрудника появляется классная мысль, он может реализовать ее сам внутри компании. Для него это маленький бизнес-проект, от которого он получает дивиденды.

Есть форма этих дивидендов?

Все индивидуально. Это могут быть дивиденды годовые. Или просто поощрение за классную идею.

А что скажете о системе оплаты труда?

Отдел продаж трудится за проценты. Есть годовая мотивация и ежедневная. Что касается остальных сотрудников, то у каждого своя система мотивации в зависимости от того, что он делает. Конечно, еще не все удалось реализовать, что хочется. На мой взгляд, идеальная схема, если по итогам года все сотрудники компании получают свою часть от прибыли компании. Тогда от работы каждого сотрудника действительно будет зависеть благосостояние компании. Мы стремимся к такой схеме: чтобы помимо своего участка, был плюс еще и от развития бизнеса. И конечно, должны быть прописаны процессы: кто за что отвечает. Исходя из достижения целей складывается зарплата. Деньги должны «зарабатываться», а не «получаться».

Какие должны быть условия, чтобы вы полностью перевели производство в Россию?

Если бы зависело только от меня, я бы давно это сделал. Низкая стоимость китайской рабочей силы – это миф. В пересчете на рубли китайский рабочий получает в месяц от 50 000 рублей. Россиянин за такую же работу где-нибудь в Курске получает 15 000 рублей. Но у нас не развита инфраструктура, от этого бизнес не сможет так оперативно реагировать на изменения, как он может делать это в том же Китае. Например, как только нам нужна новая форма, мы ее сразу находим и заказываем. В России с этим пока проблемы. Но я верю в нашу страну. И на своем месте делаю все возможное, чтобы ситуация изменилась.

Резюме

  • Придерживайтесь принципа конструктора: конструктивная упаковка, гибкие условия сотрудничества, склад-трансформер, производство на подряде

  • Оценивайте производительность труда в количественных и качественных показателях

  • Выстраивайте производство гибко: отдавайте процессы и операции на аутсорс

  • Сначала определитесь со сбытом, спросом и конкуренцией, а потом оснащайтесь, понимая свои объемы

  • Все просчитайте и наберитесь терпения, не позволяйте затянуть себя в воронку трат

  • Идеальная схема, если по итогам года все сотрудники компании получают свою часть от прибыли компании


Интервью: Светлана Морозова
Фото: Ольга Гордеева
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #1, июль 2015


Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:









Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Благодаря совместной работе HeadHunter и Chief Time были реализованы новые проекты, которые позволили нам приобрести новых клиентов...

Сахарова Юлия, генеральный директор HeadHunter Северо-Запад