бизнес журнал

Гил Петерсил: «Важнее репутация внутри»

Гил Петерсил: «Важнее репутация внутри»

Мастер по выстраиванию полезных связей Гил Петерсил рассказал нам о том, как забота о внутреннем клиенте, багаж промахов и внимание к деталям способны поддержать репутацию бизнеса и лидера.

 

В кризисное время вопрос защиты репутации бизнеса и лидера обостряется?

Я бы сказал, что сейчас главный риск, которые испытывают компании в России, заключается в том, что они недостаточно думают об уже существующих клиентах. Бизнес находится в состоянии паники и думает только о том, как привлечь новых заказчиков, где взять больше денег. Руководители совершенно не фокусируются на задаче – сделать нынешнего клиента счастливее, чтобы он не ушел. И самое главное, напрочь игнорируют потребности «внутреннего клиента» – сотрудников.

Как это относится к репутации компании?

Во время кризиса, даже если клиенты платят вдвое меньше обычного, вам все равно необходимо обеспечивать высокий уровень качества своих продуктов и услуг, тем самым поддерживая репутацию компании на прежнем уровне. Если вы не можете себе позволить разговаривать с клиентом дважды в неделю, то разговаривайте, по крайней мере, один раз. Именно сейчас необходимо научить свой персонал поддерживать сервис на той же высоте, но с меньшими затратами ресурсов. Даже если происходит урезание бюджета за счет сокращения штата. Вы можете уменьшить деньги на маркетинг или рекламу, но вы должны продолжать инвестировать в обучение персонала. В последнее время такие компании в России, как KPMG, «Билайн», «Сбербанк», заказывают все больше курсов по клиентоориентированному сервису и учатся, как оказывать лучше свои услуги, чтобы не терять своих покупателей.

гил2.jpg


Гил Петерсил (Gil Petersil), основатель компании MeetPartners. Бизнес-коуч стартап-академии МШУ Сколково и Школы Управления Сколково. Профессионально занимается привлечением иностранных инвесторов в российские проекты. Гил называет своим призванием акселерацию (придание ускорения) и коучинг в различных сферах бизнеса, начиная от интернет-стартапов до крупных сетей международных ритейлеров. До России Петерсил жил в Израиле, Великобритании и Канаде, работал руководителем отдела маркетинга американской компании TRM, а также директором по развитию дистрибьютора натуральной и органической продукции Kinetic Enterprises.


Давайте подробнее остановимся на заботе о внутренних клиентах. Как это сказывается на репутации компании?

Если вы посмотрите сейчас на самые крупные российские компании, то заметите, что они вливают большие суммы денег в рекламу, пытаясь доказать, что у них все в порядке. Но только некоторые из них инвестируют деньги внутрь себя. Потому что не забывают: страдают не только клиенты, но и сотрудники. Чем меньше веры у команды в бренд, в продукт, тем хуже результат ее работы. Работодатель просто обязан вселять надежду и уверенность в свой коллектив! Я считаю, что этот тот самый магический ключ, о котором часто забывают: репутация компании начинается изнутри. Экономика страдает, падают зарплаты, уменьшаются бонусы, цены растут. Какой уровень сервиса в таких условиях могут предлагать сотрудники клиентам компании? Разумеется, если лидер компании не позаботится о своих подчиненных, то общее качество работы заметно снизится.

Что вы посоветуете руководителю, который уже допустил ряд таких ошибок по отношению к персоналу?

Изменить свою репутацию – это то же самое, что сделать ребрендинг целой компании. Первый совет, который я дам руководителю компании, – нанять коуча, который будет помогать вам меняться. Чтобы произошли большие положительные изменения в компании, самому лидеру нужна поддержка. Создайте вместе с коучем план собственных изменений, которые произойдут через три, шесть, девять месяцев. Отнеситесь с пониманием к тому, что за месяц результата не достичь. Это долгий процесс. Для некоторых особо крупных компаний необходимо от полугода до года, чтобы только начать чувствовать первые изменения. Второй совет – придумайте мероприятия, объединяющие команду, показывающие, что компания полна энергии и занимает активную позицию. Сотрудники должны чувствовать и видеть изменения, а не только слышать об этом.

Если репутационная ошибка уже совершена, что делать бренду?

Компании совершают ошибки постоянно. Я не знаю ни одной компании, которая бы не допустила большой ошибки хотя бы раз. В зависимости от масштаба ошибки лидер должен разработать стратегию, оптимальную для обеих сторон: для клиента и для компании. Первое – это решение проблемы: можно создать новый продукт, заменив предыдущую партию, или сделать большую скидку на продукт или пообещать большую скидку на следующий заказ. То есть нужно найти то, что сделает клиента счастливым. Это называется дезориентация, дайте заказчику увидеть что-то еще, отведите внимание от проблемы. Второе – перестаньте фокусироваться на проблеме. Чем больше вы разговариваете об ошибке, тем больше она становится. Найдите другой объект для внимания: дополнительные услуги, программы лояльности, акции. Если вы сохраняете проблему на слишком длинный период времени, клиентская лояльность падает. Переключая внимание клиента на другой момент, вы обнаружите, что его лояльность немного упала, но затем вновь вернулась на прежний уровень.

Я СЧИТАЮ, ЧТО ЭТОТ ТОТ САМЫЙ МАГИЧЕСКИЙ КЛЮЧ, О КОТОРОМ ЧАСТО ЗАБЫВАЮТ: РЕПУТАЦИЯ КОМПАНИИ НАЧИНАЕТСЯ ИЗНУТРИ

Как быть в ситуации, когда против компании развязана PR-война?

Если компанию беспокоит негативный пиар, что происходит, кстати, постоянно, то для начала можно поговорить о нем. Если ваша компания не делала больших инвестиций в рекламу, то черный пиар ей будет на руку. Говорите об этом больше, можете даже сыграть роль жертвы – используйте инфоповод на полную катушку. Второй путь – найти другую историю в этой же индустрии, но только более интересную. Это может быть дочерняя или чужая компания, или новый лидер, и тратьте деньги в этом направлении. Вы идете в эту компанию или к этому человеку и говорите: «Мы готовы потратить деньги на вашу рекламу». Я называю это стратегическим партнерством. Обычно у этих бизнесов одна целевая аудитория: автомобили и шины, вино и сыр. По сути, это все тот же перенос фокуса с проблемы на другую сторону. То есть нужно найти товар-локомотив, который «вывезет» вас из скандала. И сосредоточиться на какое-то время на его продвижении. А свой продукт или услуги ненавязчиво демонстрировать рядом с позитивным брендом.

Если черный пиар развязан против личности, лидеру нужно найти эксперта, чтобы посмотреть на ситуацию со стороны и разработать программу действий. В каждом случае она будет индивидуальна. Из общих советов можно только порекомендовать не вести себя эмоционально.

Из-за репутационных рисков настоящий лидер зачастую не публичен в больших компаниях.

Я уверен, что лидер компании должен быть ее лицом. И особенно во время кризиса в России лидер обязан встать перед аудиторией и показать, что он есть часть и глава компании.


MeetPartners – международная компания, которая фокусируется на edutainment- (от слов education – образование и entertainment – развлечение) и нетворкинг-мероприятиях, а также представляет лидирующих мировых спикеров в России – Тони Роббинса, Боба Дорфа, Роберта Кийосаки, Харва Екера, Йохана Эрнста Нильсона и других. Основана в 2011 году Гилом Петерсилом и его женой Екатериной.


Сейчас мы наблюдаем в компании Volkswagen, что уволен ее генеральный менеджер за ошибку…

Что именно он сделал? Я не читаю новости.

Если вкратце: наемный топ-менеджер ответил за «дизельный скандал» огромной компании и был уволен.

За высокие позиции человек всегда платит своей репутацией. Это надо понимать. Как и то, что люди совершают ошибки постоянно, везде, все время. Я уверен, что умные компании – конкуренты Volkswagen – наймут этого менеджера, потому что они знают, что он больше никогда не повторит свою ошибку снова.

Лично я люблю нанимать людей, которые сделали в своей жизни много ошибок. Как профессор «Сколково», я работаю с большим количеством стартапов. И самое полезное – спросить у них: «Как много раз вы проваливались в бизнесе?» Тому, кто говорит: «Я никогда не проваливался», я отвечаю: «Вы провалитесь очень скоро и очень сильно». А с теми, кто проваливался уже много раз, я люблю работать.

РОССИЙСКИЕ ЛИДЕРЫ ДОЛЖНЫ ГОВОРИТЬ О ПРОМАХАХ ОТКРОВЕННО, НО НАЗЫВАТЬ ИХ НЕ ПРОМАХАМИ, А УСПЕШНЫМИ ПРОВАЛАМИ

Вы призываете лидера признаваться в своих ошибках?

Конечно! (Смеется) Добро пожаловать в Россию! Здесь лидеры не любят говорить о том, что совершают ошибки. Посмотрите на остальной мир, посмотрите даже на президентов разных стран. Как часто они признаются: «Да, я виноват. Да, я изменил своей жене. Да, я покурил травку. Да, я нарушил границы чужого государства». Ошибаются все. И то, как человек поступает с ошибкой, какой урок извлекает, как применяет полученный опыт, напрямую отражается на его репутации и на репутации его дела. Если вы изучите топ-100 книг, написанных руководителями, то заметите, что они говорят там об ошибках, которые совершили. Российские лидеры должны научиться говорить о своих промахах откровеннее. Если они хотят думать об ассоциации с брендом, то они должны называть их не промахами, а успешными провалами. Каждый человек, который совершил ошибку, имеет свое дно. Каждая личность, лидер компании должен думать о том, как этот провал перевернуть в успех компании.

Откровенность на откровенность: расскажите о своем репутационном провале.

У меня очень большой список отрицательных успехов. Даже не выбрать сразу, о чем рассказать. Может быть, о своей самой дорогой ошибке? Она стоила мне примерно два миллиона фунтов. Когда я работал в Англии в банковской сфере, один из моих проектов заключался в ребрендинге банкоматов – около 20 000 банкоматов на всей территории страны. Бюджет составлял два миллиона фунтов, а я был лидером, ответственным за происходящее. И был счастлив, что надо мной стоял хотя бы босс, который должен был все это согласовать, – так велика оказалась степень ответственности. После того как мы сделали редизайн около десяти тысяч машин, я показал картинку одного из новых банкоматов своему директору. Он сказал, что ему нравятся цвета, шрифты, дизайн, но мы должны все это снять. Это была не очень хорошая новость. Я спросил «почему?» и почувствовал, как кровь отлила от моего лица. Он ответил: «Посмотри внимательнее на все, что там написано». Несколько минут я внимательно изучал картинку. И вдруг понял, что на ней указан неверный номер телефона. А я не обращал на это внимания. Я считал, что об этом подумали люди в офисе, дизайнеры. Я не знал, что моя задача – проверять каждую букву. После чего у меня был ужин с директором. Собираясь на него, я был уверен, что иду на свое увольнение. Но, к моему величайшему удивлению, босс стал задавать мне вопросы. Он спрашивал о людях в моей команде и о том, знал ли я, женаты они или нет, есть у них дети или нет. Он спрашивал, как много деталей я замечаю в своей жизни. Он попросил меня закрыть глаза и описать свой офис, а потом его офис. Я был там много раз, но не помнил, что всегда лежит на его столе. Я не мог ответить на большую часть его вопросов. Он преподал мне урок о том, как важны детали в бизнесе и в жизни. Поэтому сегодня я могу ответить на большое количество вопросов, связанных с деталями. Детали стали бесконечно важными в моей жизни. На следующий день босс сказал: «Теперь ты стоишь два миллиона фунтов. Я знаю, что ты никогда больше не совершишь это ошибку снова. Поэтому не покидай мою компанию. И позвони на тот номер. Узнай, кого беспокоили наши клиенты». Потому что десять тысяч машин уже были установлены. Оказалось, что номер принадлежит очень милой женщине. За следующие пару недель мы изъяли все установленные банкоматы и компенсировали моральный ущерб этой даме.

К чему вы были готовы в тот момент, когда поняли свою ошибку?

Тогда я не был готов возмещать ущерб, потому что у меня не было таких денег. Но открыто сказал, что готов сам забрать каждый банкомат. Так и заявил: «Я возьму свою машину и поеду по Англии, собирая банкоматы». Я сказал это не потому, что пытался сохранить свою работу, а потому что хотел, чтобы босс гордился мной. Он был очень хорошим начальником, он стал моим ментором. Это был человек с прекрасной репутацией в Англии. Именно он научил меня быть внимательным к жизни. 

РЕЗЮМЕ

  • Фокусируйтесь на задаче – сделать счастливее существующего клиента, а не найти несколько новых

  • Уделите внимание потребностям «внутреннего клиента» – сотрудников

  • Вы можете уменьшить деньги на маркетинг или рекламу, но вы должны продолжать инвестировать в обучение персонала

  • Создайте вместе с коучем план собственных изменений, которые произойдут через три, шесть, девять месяцев

  • Нужно найти то, что сделает клиента счастливым. Это называется дезориентация, дайте заказчику увидеть что-то еще, отведите внимание от проблемы

  • Во время репутационного кризиса найдите новый товар-локомотив, который «вывезет» вас из скандала

  • Не бойтесь нанимать людей, которые сделали в своей жизни много ошибок


Интервью: Светлана Морозова
Фото: Павел Харитонов

Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #4-5, октябрь-ноябрь 2015


Livejournal
(Голосов: 2, Рейтинг: 3.44)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:









Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Благодаря совместной работе HeadHunter и Chief Time были реализованы новые проекты, которые позволили нам приобрести новых клиентов...

Сахарова Юлия, генеральный директор HeadHunter Северо-Запад