бизнес журнал

Когнитивные разрушения

Когнитивные разрушения

Руководитель маркетингового направления Advanced Management Institute Павел Миронов – о том, как когнитивные искажения могут подпортить жизнь реальным организациям.

Однажды я заметил, что моя дочь начинает заниматься уроками с усиленным прилежанием, едва я вхожу в комнату. У меня нет особенных тревог по поводу ее успеваемости, но через какое-то время я нашел научное объяснение такому поведению. Это было проявление «хоторнского эффекта» – явления, заставляющего действовать с большим усердием тех, кто находится под наблюдением.

Упомянутый эффект – всего лишь один из доброй сотни так называемых когнитивных искажений, которые суть ошибки в мышлении или суждениях, возникающие в определенных ситуациях. Что бы ни говорили сторонники классической экономической теории, люди – далеко не рациональные существа. А представьте себе, что эти предубеждения влияют не только на нашу личную жизнь, но и на жизнь компаний или проектов, которыми мы управляем, что тогда?

В основной своей массе когнитивные отклонения делятся на три группы: а) искажения, связанные с принятием решений, убеждениями и поведением (например, профдеформация, стадный инстинкт или принятие желаемого за действительное); б) социальные искажения, как то «эффект ореола» – нам сложно поверить, что неприятный нам человек может быть хорошим родителем, или «эффект фальшивого консенсуса» – это ощущение, возникающее у ораторов, что аплодирующие слушатели полностью с ними согласны; в) искажения, связанные с человеческой памятью, – ложные воспоминания («раньше небо было более голубым, а люди более добрыми») или ретроспективное искажение (фильтрация памяти через нынешнее знание) – «я так и знал, что это случится».

Приведу два конкретных примера того, как когнитивные искажения здорово попортили жизнь реальным организациям.

Компания М выпустила на рынок в 2000 году медикамент, которым к 2004 году воспользовалось свыше 80 миллионов человек. Однако уже через год стало известно, что использование препарата значительно повышало риск сердечных заболеваний, а примерно в 30% случаев привело к летальному исходу. Против M было возбуждено несколько сотен частных и групповых исков – пришлось заплатить штрафов на сумму не менее 500 миллионов долларов (не говоря уже о репутационных потерях)!
Хотя ни один из судов не доказал злого умысла в действиях руководства компании, этот инцидент создал пятно на их репутации и привел к дырам в отчетности. В чем же была проблема? С моей точки зрения, исключительно в когнитивных искажениях. Выяснилось, что топ-менеджеры M не обратили должного внимания на результаты клинических тестов перед запуском препарата на рынок. Они попали в ловушку консерватизма – проигнорировали предупредительные сигналы, возникшие в ходе предварительных тестирований. Вторая проблема (широко распространенная именно в фармацевтической отрасли) – это проблема так называемых «sunk costs» (невозместимых расходов). Когда компания тратит огромные суммы на «нулевых» стадиях проекта, ее руководителям затем бывает сложно списать убытки, несмотря на то, что продолжение работы может привести к более негативным последствиям.

Второй пример связан с компанией N, которая в 2005 году выпустила продукт на рынок электронных игровых устройств, опередив конкурентов. Однако тот, несмотря на всю свою уникальность, обладал целым рядом конструкционных недостатков – портил игровые диски, его связь с интернетом была нестабильной (что мешало при сетевых играх), а сетевые провода быстро выходили из строя. В результате компании для защиты своих конкурентных позиций, помимо прочего, пришлось увеличить срок гарантии с одного года до трех лет. Этот шаг обошелся ей примерно в 1 миллиард долларов. Опять не обошлось без когнитивных искажений со стороны руководства. Несмотря на негативные отзывы от первых пользователей, группа разработчиков не предприняла мер по исправлению ситуации. Кроме того, не исключено, что команда, работавшая над проектом, попросту не хотела воспринимать информацию, опровергавшую сложившееся мнение о продукте. Не говоря уже о нежелании смириться с невозместимыми расходами. Итак, что, если в наши умозаключения закралась ошибка подобного рода? Надеетесь, что вас такая проблема не коснется? Возможно, вы стали жертвой одного из искажений – иллюзии контроля (вам кажется, что вы контролируете даже то, что вам объективно неподвластно, например погоду). Или отрицания вероятности (гоните от себя мысль, что что-то может пойти не так). А может быть, и ошибки при планировании (слышали о законе Мерфи, гласящем, что «всякая работа требует больше времени, чем вы думаете»?)…

Не стоит ждать стопроцентной рациональности от кого-либо, даже от самого себя. В конце концов, давно доказано, что свыше 90% решений принимаются нашим мозгом на бессознательном уровне. От когнитивных предубеждений не застрахован никто. Но изучить хотя бы основные из них, оценить, в какой степени они присущи вам как личности, – возможно и важно. Даже если мы давно доказали, что способны формировать вполне логичные системы убеждений. И даже навязывать их другим.



Текст: Павел Миронов (Чехия) – руководитель маркетингового направления Advanced Management Institute, ранее занимал ряд должностей в области финансов и управления закупками в компаниях СладКо, Danone, Deloitte, экс-директор по стратегическому маркетингу промо-агентства EMG (Москва).

Материал опубликован в федеральном выпуске журнала Chief Time за март 2012 года.




Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:









Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Главное, на что реагируют клиенты и партнёры – это большая фотография на обложке журнала «Человек Дела» и заголовок. Фото сделали хорошее. Эффект получился неплохой, многие очень позитивно отреагировали...

Даниил Плитман, Генеральный директор Swed-Mobil (официальный дилер Volvo на Северо-Западе)