бизнес журнал

Николас Дадиани:«Оставляем только мотивированных»

Николас Дадиани:«Оставляем только мотивированных»


Генеральный директор «Пронто Медиа Холдинга» Николас Дадиани рассказал ЧД о том, как за 8 месяцев сократить на треть издержки компании, как перестроить федеральный печатный бизнес в динамичный онлайн-проект и как устранить очаги флуктуации в компании


Николас, понадобилась ли вашей компании оптимизация бизнес-процессов и процедур в связи с текущим экономическим кризисом?

События, которые произошли в декабре прошлого года: изменение курса, замедление активности рынка, – были отчасти ожидаемы. Но мы начали оптимизационный процесс гораздо раньше – с самого моего прихода в компанию, в мае 2014. Чтобы все сделать правильно, сначала нужно было проанализировать все бизнес-процессы. Прежде чем в сентябре-октябре 2014 года запустить маховик изменений, потребовалась большая аналитическая работа по тому, как бизнес компании строился, из чего он состоял, и каковы его основные статьи расходов. Мы проанализировали продуктовые линии холдинга: газету «Из рук в руки», сайты irr.ru и job.ru с целью понять прибыльность каждой вертикали с точки зрения прямых и непрямых расходов. При этом мы долго искали решение, как корректно перелоцировать непрямые расходы и найти области для оптимизации. В итоге была построена модель, которая позволила нам определить стоимость каждой внутренней функции компании.

Какие конкретно решения были приняты?

Нашей компании уже 22 года, такой глобальный бизнес не может измениться в раз. Тем не менее за короткий срок нам удалось качественно преобразовать его функциональную часть: организационную структуру, региональное присутствие, финансовый и HR-блоки. Мы отладили систему продаж: сейчас она прозрачная, с единой системой мотивации для менеджеров. В начале 2015 года мы закрыли московский принт как потенциальный источник убытка. Результат: бизнес стал на 30% более эффективным. Заметьте, все было сделано в промежутке восьми месяцев. Для федеральной компании такого масштаба, как наша, это очень хорошие показатели.

Вы сказали, что стали заранее принимать меры. Это было связано с состоянием компании или с предчувствием рынка?

Я считаю правильным не строить оптимистичных прогнозов о состоянии рынка. Тем более, мы играем на многих рынках одновременно. В основе решений был перформанс компании, ее финансовый показатель, текущее состояние. Именно эти факторы требовали от нас шагов для быстрой, эффективной оптимизации.

EX3A7586.jpg


Николас Дадиани, CEO холдинга «Пронто-Медиа». Учился в Тбилисском государственном медицинском университете, затем окончил Европейскую школу бизнеса (EBSL). 1995 г. – McCann Erickson Russia, прошел путь от менеджера до директора по работе с клиентами. 1997 г. – глава отдела по работе с клиентами в рекламном агентстве полного цикла Maxima CG. 2000 г. – руководитель отдела по работе с клиентами Young & Rubicam Moscow, исполнительный директор маркетингового агентства Wunderman Russia. 2007 г. – коммерческий директор Afisha Industries. 2010 г. – коммерческий директор Afisha&Rambler. 2013 г. – коммерческий директор Sanoma Independent Media. С 2014 г. – CEO «Пронто Медиа» (до 2015 года «Пронто Москва»).


Мы находимся в вашем кабинете, а за его окном происходит что-то грандиозное… Это стройка?

Это тоже часть оптимизации: мы переезжаем. Сейчас мы занимаем два этажа, но после закрытия московской редакции, нам не нужно столько пространства, и мы обустроимся на одном.

Вы пришли в компанию, проанализировали, продиагностировали, начали предпринимать какие-то шаги. И вот кризисный декабрь. Вы его как восприняли?

Кризис лишь ускорил те решения, которые мы и так планировали. Реструктуризационные, оздоровительные процессы в компании совпали с некоторым оздоровлением экономики.  Коррекция была неизбежна, это здоровый процесс.

Как я уже озвучил, мы сократили операционные издержки на 40%, эффективность бизнеса выросла на 30%. Думаю, мы в ближайшее время еще более сократим наши расходы.

Насколько сокращение коснулось именно управленческого штата?

Управленческая команда значительно обновилась за последний год: к нам пришли специалисты с диджитал-мышлением, с опытом в онлайн-проектах (например, из «Афиши»), люди очень активные, с багажом идей. 

ЕСЛИ В ТЕЧЕНИЕ РАБОЧЕГО ДНЯ ТЫ ДУМАЕШЬ, КОГДА ЖЕ, НАКОНЕЦ, ПОЙДЕШЬ ДОМОЙ, ЧТО ПОЛУЧИШЬ ЗА ТО, ЧТО ДЕЛАЕШЬ, – ТЫ НЕ НАШ СОТРУДНИК

А что стало с зарплатами сотрудников?

Мы не индексировали зарплату в этом году, как и многие компании. Однако это позволило оставить сотрудников, которым интересно работать у нас и которые могут работать качественно. При этом премиальная часть у нас не поменялась, наоборот, понимая, насколько сложен сейчас процесс продаж, мы старались максимально финансово мотивировать продавцов. Большой шаг – перебазирование нашей веб-разработки из Минска в Москву, что позволило перевести долю зарплат из фонда разработчиков в премиальную часть, чтобы мотивировать сотрудников на более высокую скорость разработки.

Пришлось ли вам урезать какие-то хозяйственные нужды?

Мы нашли хорошего менеджера, который теперь отвечает за хозяйственную часть. Ему удалось при тех же расходах заметно улучшить качество жизни  сотрудников.

Сокращение персонала – это суровая мера. Действительно в компании были лишние люди?

Лишние они или не лишние, решает бизнес-процесс. Если мы понимаем, что из точки А в точку Б можно идти с меньшим ресурсом, значит, мы должны так делать. Это не лишние люди, а лишние функции, которые мы оптимизировали.

Когда я пришел сюда, здесь было три четко выраженных «царства», у которых все службы были задублированы: маркетинг, пиар, продажи. Первое, что я сделал, – предложил все это объединить, собрать самых талантливых, самых мотивированных людей, и сделать единую службу, которая сейчас работает гораздо эффективнее и лучше, чем раньше.

Я могу еще представить объединенный бэк-офис, а продавцы – они могут продавать сразу в три проекта?

Ну, во-первых, сейчас два проекта. Во-вторых, на каком-то этапе там есть разделение, но с точки зрения руководства, систем мотивации, пакетов, тренингов – все объединено.

Любая оптимизация имеет две рисковые стороны: первая сторона – оптимизируя расходы, ты ставишь под вопрос дальнейшее развитие. Есть ли у тебя возможность оставшимися силами не только поддерживать текущий бизнес, но и развиваться дальше, придумывать новые решения? Здесь, я думаю, мы весьма успешно продвинулись. А второй риск: есть какие-то люди, которые за функциями не всегда бывают видны. Поэтому мы смотрели на человеческий фактор, оставляли людей высокомотивированных и убирали тех, кто не очень мотивирован. Момент мотивации преобладает при принятии решения расставаться с человеком или нет. Если человек более мотивирован, конечно же, мы его пытаемся всячески оставить, а люди, даже более талантливые или больше давшие компании, но на данный момент не мотивированные, – с такими нужно прощаться.

EX3A7636.jpg


«Пронто Медиа Холдинг», до 2015 года «Пронто-Москва», работает на медиарекламном рынке более 20 лет. В портфеле холдинга площадка по размещению объявлений «Из рук в руки», рекрутинговый портал Job.ru, сайты об автотранспорте Trucklist и «Автомания». «Пронто-Медиа» принадлежит Trader Media East (турецкая медиагруппа Dogan Yayin). Всего у холдинга 90 представительств в России и СНГ. Совокупный еженедельный тираж «Из рук в руки» по России – 250 тыс. экземпляров, со средней аудиторией 2 млн человек (в разных регионах газета выходит с разной периодичностью)


Как вы выявляли мотивированность сотрудников?

Понимание происходит из того, насколько человек делает больше, чем он должен, на своем месте. Как он смотрит на бизнес, как он пытается на своем месте делать максимум. Приведу пример. Есть американский тренер, ему 90 лет, он тренировал студенческие футбольные команды. И всех делал чемпионами. Его главный секрет – «убирай немотивированных». То есть он набирал в команды игроков, которые были звездами, очень талантливыми, очень крутыми, очень дорогими. Но если он не видел в их глазах мотивации, желания каждый день отдавать всего себя этому делу – он их убирал. Этот способ приводил все его команды к чемпионству.

Я четко руководствуюсь его принципом. Немотивированность не говорит о том, что человек плохой, но просто видимо он занимается тем, что ему не нравится, тем, что он не хочет делать, и степень его влияния на людей мотивированных тем выше, чем более он талантлив. В конечном итоге он будет демотивировать всю команду, поэтому с ним нужно расставаться.

При вас штат не начнет вновь разрастаться в стабильное время?

Если посмотреть на «Пронто» в 2008 году или даже в 2013 году, то основные деньги компании были в принте. А принт в тех объемах, в которых он печатался ранее, и в той бизнес-модели с дополнительными офисами, разбросанными по всей Москве, с курьерскими службами, с огромным институтом продавцов, – это довольно финансово- и персоналоемкая тема. Очевидно, что для поддержания печатного бизнеса нужно было большое количество людей. Поэтому, когда проект закрылся в Москве, персонал тоже пришлось сократить. То, что мы делаем сейчас, двигаясь в сторону абсолютно прозрачной компании с двумя большими онлайн-проектами, – называется устранением поводов для флуктуации.

Сколько человек работает в компании?

Вместе с региональными офисами – около 1200. Но региональную часть сейчас мы отдаем на франшизу. Есть подразделения, где мы набираем людей: в новый колл-центр в Тамбове, например. И это тоже часть оптимизации, потому что из нескольких разбросанных по России колл-центров мы строим один, причем, в том регионе, где экономическая ситуация позволяет делать это эффективно, финансово выгодно, где много квалифицированных кадров. Также у нас происходит активный набор ИТ-специалистов: мы перевезли веб-разработку из Минска в Москву, что позволяет развивать сервисы быстрее, качественнее, дешевле, и лучше контролировать процесс.

Почему разработку не отдаете на аутсорс?

Масштабы наших проектов достаточно грандиозны, и для безопасности проектов, нам необходимо делать это внутри. Мы рассматривали вариант с аутсорсом, но не нашли способа гарантировать качество в данном направлении.

ЕСЛИ ИЗ ТОЧКИ А В ТОЧКУ Б МОЖНО ИДТИ С МЕНЬШИМ РЕСУРСОМ, ЗНАЧИТ, МЫ ДОЛЖНЫ ТАК ДЕЛАТЬ. ЭТО НЕ ЛЮДИ ЛИШНИЕ, А ЛИШНИЕ ФУНКЦИИ, КОТОРЫЕ МЫ ОПТИМИЗИРУЕМ

Когда вы выбираете в России территорию для переноса части бизнеса, на какие параметры ориентируетесь?

Настоящая практика разнится с тем, как компания смотрела на вопрос выбора раньше. Большинство наших региональных офисов выросло из принтовой версии изданий. Сейчас мы долго думали над тем, как построить модель приоритизации тех регионов, где бы мы хотели развивать бизнес дальше. В ходе специального внутреннего исследования мы выделили ключевые критерии: количество конкурентов, размеры нашей аудитории, доход на душу населения, соотношение всех этих факторов между собой. Затем построили модель, которая помогает распределить  регионы России на кластеры, и описать для каждого кластера стратегию развития.

Какие города в приоритете?

Максимальный приоритет – там, где у нас большая аудитория, где у наших сайтов высокая активность, где проще пробиться через конкурентный шум. К примеру, это Москва, Санкт-Петербург, Самара, Нижний Новгород, Краснодар, Казань.

Нет ли у вас ощущения, что к вам относятся как к антикризисному менеджеру в худшем понимании этого слова: пришел все старое разрушить?

Нет, такого ощущения не было и нет, во многом потому что управленческая команда сильно обновилась. Она видит проблемные части бизнеса, четко понимая, что без жестких и радикальных мер вернуть былую славу будет трудно.

Как вы доносили свою позицию, планы по оптимизации до сотрудников?

Есть два способа доносить позицию менеджмента до персонала. Первый способ – создание агентов влияния, которыми в первую очередь, являются руководители департаментов. Дальше они будут доносить до подчиненных, а те уже до следующего уровня. Это наиболее простой метод, но он не всегда эффективен, потому что искажения при передаче информации неизбежны. Второй способ – общее собрание. Этот способ называется «избежим разночтений», но подходить к нему можно, когда в голове уже есть четкая картина. Она сформировалась у нас к началу года, тогда мы и провели выездную сессию. Собрали всех сотрудников московского офиса и представителей из регионов, рассказали о новой концепции развития компании. Каждый представитель менеджмента представил план развития направления. Затем провели сессию вопросов и ответов. 

Было ли сопротивление со стороны команды?

Локальные очаги непонимания были, но они уже разрешены. Были те, кто видел свою роль более глобально, кто-то решил, что от него требуют слишком много, кто-то захотел принимать участие в управленческих решениях, а когда были от этого отстранены – у них начинались разные рефлексии. Нам пришлось с такими расставаться: команда должна работать слажено.

Не возникало ли ситуаций, когда сотрудник воспринимает происходящее, как «мне придется выполнять работу за пятерых», а руководство, как «оптимизацию процессов»?

Философия и подход, которые я исповедую в работе, нашли отклик в сердцах очень многих коллег. Чтобы выполнять работу хорошо, чтобы она стала Делом, надо отдавать себя. Если в течение рабочего дня ты думаешь, когда же, наконец, пойдешь домой, что получишь за то, что делаешь, – ты не наш сотрудник. Я знаю, что могу найти людей, которые будут верить в ту же задачу, в ту же цель, и понимать, что их будущее возможно через достижение этой цели. Мне близок такой подход. Прежде всего, надо хорошо делать свое дело, и финансовое поощрение будет следствием. Такая философия помогла мне стать руководителем и выполнять поставленные задачи. Те проекты, в которых я участвовал, достигали определенных успехов. И мне тяжело общаться с людьми, которые думают «что мне за это будет» или «у руководства оптимизация, а убиваться мне» – это не мой тип людей.

БИЗНЕС СТАЛ НА 30% БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫМ. ЗАМЕТЬТЕ, ВСЕ БЫЛО СДЕЛАНО В ПРОМЕЖУТКЕ ВОСЬМИ МЕСЯЦЕВ 

Какие задачи вы ставили перед собой, когда пришли в компанию, и поменялись ли они из-за объективных обстоятельств?

В глобальном смысле не поменялись. Нужно было на основе мощного российского бренда, построить новый, не менее качественный бизнес, капитализируя наследие печатного издания. Устранить недоработки, которые привели к потере лидерства, и вернуть позиции. Эта задача не изменилась, но появилась масса других операционных задач, которые мы решаем.

Что дальше?

Мы доделываем ERP-блок. Ранее существовало несколько систем, из которых сейчас формируем единую систему документооборота, где работали бы все службы. И мы подошли к основному объему работу: начинаем драматически серьезное изменение продукта, которое стартует с починки и устранения простых стопперов и закончится к концу года глобальными переменами.

«Пронто» – это турецкий холдинг?

Холдинг российский, но принадлежит турецкой компании.

Насколько изменения продиктованы турецкой стороной?

С советом директоров, который управляет компанией, мы находимся на постоянной связи. Все ключевые изменения были предложены московским менеджментом.

У вас все вершится ударными темпами. Такая личная эффективность – откуда?

Думаю, со времен моей работы в «Афише», где я провел 7 лет. В «Афише» это было общее состояние команды, которая каждый день думала о бизнесе так, как думает собственник этого бизнеса. Оптимизация была частью корпоративной культуры: оптимизация персонала, оптимизация расходов на контент, оптимизация расходов на веб-разработку, оптимизация пространств. Мы каждый день думали о том, как можно делать то же самое лучше, дешевле, чтобы высвобождалось время и ресурсы для новых проектов. И это стало частью моей лидерской ДНК, за что я очень благодарен «афишному» начальнику Илье Ценциперу. Он предпочитал не реагировать на предстоящие трудности и кризисные моменты, а быть изначально к ним готовым, быть эффективным в каждом своем действии.

РЕЗЮМЕ

  • Помните, что оптимизируя расходы, вы ставите под вопрос дальнейшее развитие

  • Переведите на франшизу подходящие региональные направления.

  • Подумайте о новой локации для веб-разработки и колл-центра компании

  • Разработайте модель приоритизации тех регионов, где бы хотели развивать бизнес дальше

  • Обновите управленческую команду, если часть менеджмента остается на своих позициях благодаря былым заслугам

  • Создавайте агентов влияния или проводите общие собрания – сотрудники должны понимать вашу позицию

  • Каждый на своем месте должен отдавать себя, выполнять работу хорошо, чтобы она стала Делом

  • Ежедневно думайте о том, как можно делать то же самое лучше, дешевле, чтобы высвобождать время и ресурсы для новых проектов

Интервью: Светлана Морозова
Фото: Павел Харитонов
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #3, сентябрь 2015


Livejournal
(Голосов: 1, Рейтинг: 3.3)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:









Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Профессионально и качественно сделанный журнал. Среди героев «проходных» персон нет – все яркие, интересные личности, со своим взглядом на жизнь и события, в ней происходящие...

Владимир Седов, основатель и владелец компании «Аскона»