бизнес журнал

Правила жизни сильной команды от Алексея Ищенко

Правила жизни сильной команды от Алексея Ищенко


О эксперте: Доктор экономических наук, профессор, бизнес-тренер, входит в пятерку лучших тренеров по лидерству в России, эксперт в области формирования эффективных команд, бизнес-коуч федеральных и региональных руководителей, ведущий программ обучения ЕМВА в бизнес-школах России: Высшей школе менеджмента, Высшей школе экономики, Академии народного хозяйства, Школе бизнеса МГУ и Академии госслужбы при президенте РФ.


Ключевой успех действующих команд, по моему опыту, определяют правила. Для себя я выделяю несколько самых важных из них.

1. Быть действующим, а не номинальным лидером 
Лидер – это не тот, кто назначен сверху и лидирует на основании должности. А тот, кто готов взять ответственность за команду и ее результаты. Тот, кто является «движком» группы людей, идущих к единой цели. Лидеру важно не только верить «на слово» членам команды, но и своевременно отслеживать и проверять результаты их работы, чтобы быть в настоящей реальности происходящих событий, а не в представлении о ней. Конечно, большинство членов команды обычно против такого вида контроля. Но на практике возникает явный и живой эффект командной работы – все однозначно понимают, где они находятся и какие у них задачи. И самое ценное – есть четкая и прозрачная для всех привязка: получен явный результат, каждый получил по заслугам настолько, насколько вносил свою лепту. Таким образом, мы исключаем вариант, когда кто-то в команде получает деньги просто за нахождение или членство в команде.

2. Точно знать самих себя, компенсируя минусы 
Работая в команде, особенно на первом этапе, необходимо набирать сотрудников по модели «свой – чужой». Выбирая «своих» членов команды, мы рассматриваем их эмоциональную и психологическую совместимость, где каждый есть сильная личность, но не угнетает и не давит другого члена команды. Один предлагает идеи по поиску решения, а другой может высказывать риски по их реализации. Этим мы компенсируем деятельность каждого члена команды, ориентируя всех на общий результат. Таким образом, один подталкивает команду к развитию, другой ее сдерживает, балансируя динамику роста. Важно использовать потенциал каждого участника, верящего в себя и готового к очередной ступеньке новых результатов.

Если членов команды оценивать только по профессиональным компетенциям, то потом можно столкнуться с их человеческим равнодушием 


3. Проверять «топливные баки» команды
Работая с лидерами успешных компаний и их командами, я прежде всего обратил внимание на их уникальную особенность – каждый член команды искренне увлечен целью и делом, которые они вместе создают. Думаю, это связано с особой средой, в которой раскрывается потенциал членов команды. Когда человек полноценно реализует себя в команде, у него горят глаза, есть энергия, желание действовать, появляется продуктивное рабочее состояние. Однако на первоначальном этапе работы команды людей зачастую оценивают по профессиональным компетенциям, отчего в последующие месяцы приходится бороться с их человеческим равнодушием. То есть когда душа становится «ровной» к тому или иному обсуждению, проекту, сложному решению. Большая часть членов команды имеет тенденцию быстро выгорать. Поэтому правильно оценивайте силы участников команды и соизмеряйте их со всей длиной выбранного пути, учитывая не только опыт, возраст и компетенции сотрудника, но его рабочий азарт, мотивированность, работоспособность. Помните, что руководителям, которые создали крупнейшие проекты Facebook или «Вконтакте», было всего около 20 лет. 

4. «Катапультировать» некоторых участников команды
Команда – это прежде всего люди. Потому одна из главных бед команд – это большое количество участников, которые не привносят ничего нового, а только участвуют в работе. За ними необходимо постоянно «подруливать» и «поддомкрачивать». Вот от таких участников необходимо избавляться, и чем быстрее вы сделаете это, тем для бизнеса будет лучше. Неважно, насколько долго этот участник находится в совместной работе над результатом.

5. Не выражать признательность только деньгами
Многие лидеры считают, что материальное вознаграждение – лучший способ быстрой обратной связи на достигнутые командные результаты. Однако это не называется мотивацией сотрудников. Это лишь стимулирование сотрудника за определенное вознаграждение добиваться целевых, амбициозных показателей. Уверен, главное, что мотивирует людей на дальнейший рост, – это признание руководителями и сообществом компании результативных членов команды, выражение им особой благодарности. Именно это позволяет лидеру сформировать авторитет, который будет полезен для перехода на новые уровни развития.

Лидеру важно четко проверять результаты работы сотрудников. Конечно, большинство членов команды против контроля, но на практике возникает явный эффект


6. Помнить о «болячках» лидерства
Некоторые особенности лидерского поведения напрямую влияют на качество работы и внутренний настрой команды. Постарайтесь скорректировать свое поведение, если отметите за собой любой из перечисленных «грешков»:
в командной работе лидеры стремятся доминировать, не слушают других, зачастую в силу ограниченности во времени не готовы искать компромиссы, стремятся к взаимной выгоде, предпочитают использовать приказы и раздавать указания для быстрого получения результатов. Если у члена команды есть полезное мнение, то желание высказывать его умирает при такой модели поведения лидера;
лидеры стремятся производить впечатление уверенных в себе, в некоторых случаях жестких и абсолютно самодостаточных руководителей. Формируется ситуация: «Я сказал, а они должны просто выполнять». Таким образом, в команде появляется гиперответственный лидер и гипербезответственные участники команды, что негативно влияет на своевременность, результативность и эффективность команды; 
лидеры не позволяют себе публично сомневаться и признавать свои ошибки. По моему опыту коучинга: таким лидерам просто страшно выглядеть «некомпетентными» в глазах других членов команды. Тем самым они ограничивают собственное развитие и развитие сотрудников;
лидеры придают мало значения идеологической и ценностной основе бизнеса;
обладая высоким интеллектом, лидеры, тем не менее, слабо ориентируются в межличностной сфере, в то время как лидерство на основе доверительных отношений может требовать в 10 раз меньше энергии при формировании команды;
лидеры не всегда адекватно оценивают собственные сильные и слабые стороны, отсюда – перекосы в оценке плюсов и минусов членов команды и формирование некорректных точек роста в рамках командной работы.

7. Сохранять позиции 
Чтобы руководитель компании оставался легитимным лидером и сохранял свою команду, ему нужно быть самим собой и верным себе. Не стараться находиться в руководящей роли, но активно раскрывать потенциал каждого члена команды: «Ваша свеча ничего не потеряет, если от ее пламени зажигаются другие свечи». Активно демонстрировать свою энергию в каждый момент времени работы. Обязательно выделять время на неформальное общение с командой. Ограничивать количество принимаемых самостоятельных решений, чтобы возложить большую ответственность на свою команду, вовлечь ее участников в достижение единых целей.

Жесткое руководство рождает гиперответственного лидера и гипербезответственных участников команды


8. Управлять конкуренцией 
Она создает соревновательное настроение среди участников. Конкуренция ведет к достижению амбициозных целей, если компания интенсивно растет и развивается. Главное, чтобы конкуренция внутри команды была управляема лидером и он мог ее прогнозировать.

9. Находить мотивацию для команды и для себя 
Говоря о мотивации, лидер должен прежде всего себе и остальным ответить на простые вопросы: зачем мне нужна команда и зачем ей выполнять конкретную задачу?
Обычно ответы на эти вопросы лежат в четырех основных областях:
В постоянном развитии и ежедневном выведении себя и членов своей команды из комфортной зоны, так как стремление к мастерству дает лидеру и команде энергию развития.
В ежедневной работе на «большую» цель, где каждая, даже незначительная работа членов команды является важной составляющей в общей цепи на пути к успеху. 
В ежедневном сплачивании команды и формировании культуры вовлеченности, когда каждый член команды имеет голос. 
В получении совместных командных результатов, которые формируют уверенность в том, что «нам по плечу любые горы».

10. Больше читать 
Например, «Мистику лидерства» от Кетс де Врис Манфред.

Комментарии:


Каждому найти свое место в команде


Максим Новицкий.jpgМаксим Новицкий, генеральный директор компании «Альтера Инвест»

Основной проблемой и казусом в командообразовании я бы выделил неспособность лидеров набирать людей, которые умнее их. Хотя именно они могли бы сыграть решающую роль в команде. Если парадигма кандидата, хоть очень умного и талантливого, расходится с парадигмой лидера, то вместе им не выжить. К сожалению, редко встречаются сильные люди со схожей парадигмой. Чтобы их найти приходится задействовать много ресурсов. Лидеру инстинктивно сложно иметь рядом с собой более умного человека – им сложно управлять, ему практически нельзя доверять, с ним невозможно расслабиться. Но преодолев это ограничение, можно колоссально продвинуть команду и компанию вперед.  

Не могу согласиться со всеми обозначенными автором пунктами. Каждое правило, на мой взгляд, может быть подвержено определенным корректировкам. Например, не надо «капитулировать» некоторых участников команды», необходима регулярная ротация кадров. Если кто-то из сотрудников «не приносит ничего нового» – это означает, что лидер сделал неправильный выбор. Если бизнес динамичный, то вначале важно нанять того, кому можно делегировать хоть что-то. Бизнес растет, и, если сотрудник не успевает развиваться вместе с ним, его нужно заменить. Ротация необходима на каждом этапе развития компании. В целом: если не будет синергии между внутренними качествами и приобретенными навыками, тогда команду и лидера ждет печальная учесть.


Команда как зеркало лидера


Гульнара Бильданова.jpgГульнара Бильданова, генеральный директор компании Chobi

Согласна, что истинного лидера в первую очередь отличает от остальных умение взять ответственность на себя, особенно в трудный момент. От себя могу добавить, что настоящая команда – это всегда отражение лидера. Он подбирает людей, соответствующих его принципам и его подходам. И здесь важно понимать именно свою ответственность и не врать самому себе. Если кто-то из членов команды позволяет себе создавать видимость работы, значит, лидер не контролирует ситуацию. В правильно построенной команде видимость исключена, потому что четко разделены зоны ответственности, и каждый понимает, за что он отвечает, и какие результаты должен дать. 


Притяжение коллектива


Марина дэ Голль.jpgМарина Де Голль, владелица и основатель одноименного бренда Marina De Golle

Мне близка мысль о выгодном взаимодополнении различных качеств членов команды, а ситуация с рисками – идеальный вариант успешной совместной работы сотрудников. Добавлю, что, на мой взгляд, крайне важно для результативной командной работы умение коллег договариваться, так как это значительно экономит время. Важен баланс душевного состояния и бодрого настроя внутри компании. В процессе достижения цели лидер тоже может устать, и поддержка команды в этой ситуации необходима. Крайне важно быть честным по отношению к себе, и, понимая, что не справляешься, предупредить об этом и попросить поддержки в данном вопросе. 

По моему опыту, в отлично скроенный коллектив нужные люди притягиваются сами. Умение создать такой коллектив предопределяет большую часть успеха компании.


Парадокс современного бизнеса


Виталий Никифоровский.jpgВиталий Никифоровский, вице-президент Группы компаний Springald

Команда – всего лишь инструмент в достижении цели, которую ставит перед собой компания. И вот тут мы обнаруживаем один из самых главных парадоксов современного российского бизнеса – вроде бы есть команда профессионалов, вроде бы есть определенная сфера деятельности, в которой они заняты, но нет конечной цели, куда идет компания. О том, что такое миссия компании, зачем компания существует, кроме целей банального пропитания ее сотрудников, вам ответит, в лучшем случае, каждый десятый сотрудник компании. Вырисовывается картина, знакомая всем – вроде бы собрались отличные ребята, профессионалы своего дела. Каждый – «машина для убийства» в отдельности. 

Вместе уже не один год, детей крестят вместе, понимают друг друга с полуслова. Но… не идет дело и все тут… Показатели падают, доля рынка теряется. Проходит полгода, и команда профессионалов «встает на крыло», чтобы как птица Феникс, снова тем же дружным коллективом возродиться в новой компании.
Команда, лидер – все это очень важно. Но самое важное для компании в целом – знать, кто и что она, куда идет и зачем, где она будет через год, два, пять лет. Иметь цель. А имея цель, можно собирать и команду для ее достижения.

Текст: Алексей Ищенко
Гульнара Бильданова основатель компании Chobi в программе «Компании и люди»

Боб Дорф и Сергей Зюзя: мировой гуру стартапов и генеральный директор производственной компании обсудили правила тимбилдинга в командах начинающих бизнесов и бизнесов-долгожителей

Максим Протасов: как объединить объединителей - председатель правления Ассоциации производителей и поставщиков продовольственных товаров «Руспродсоюз» рассказал редактору Chief Time о том, что такое сеть Индры в управлении, как раскрыть свои крылья и где искать вид с вертолета


Livejournal
(Голосов: 7, Рейтинг: 3.9)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:









Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Спасибо команде Chief Time за полезную  деловую информацию, за возможность иметь представление о том, что происходит в деловой среде нашего города, о людях, которые  создают эту среду. 

Эльчин Алескеров, генеральный директор стоматологической клиники Dental House