бизнес журнал

Ричард Стевенс: «Нужно быть готовым к ответственности»

Ричард Стевенс: «Нужно быть готовым к ответственности»

Ричард Стевенс, генеральный директор российского подразделения компании Amway, открыл некоторые корпоративные секреты и рассказал ЧД о том, как добиться приверженности своих сотрудников.


С чем у вас ассоциируется понятие «вовлеченность персонала»?

Вовлеченность персонала – это прямое следствие отношения компании к своим сотрудникам. И первым пунктом здесь я бы отметил формирование и проявление искренней заинтересованности работодателя в своих кадрах. Я уже много лет работаю в России. И в большинстве случаев – в иностранных компаниях. Мне казалось, что везде хорошая корпоративная культура, высокая вовлеченность персонала, комфортные межличностные отношения. Но должен сказать, что на последнем месте меня впечатлили многие моменты, начиная со знакомства с бизнесом. Очень часто, когда проходишь интервью при приеме на работу, говоришь о том, что ты можешь дать компании. А в этот раз владельцы больше говорили со мной: кто я, откуда, чем занимаются мои родители. Мне дали понять, что не только работодатель должен сделать правильный выбор, но и я. И это заставило меня сразу проникнуться духом компании.


Ричард Стевенс, генеральный директор «Амвэй» в России. Родился в 1968 г. в Голландии. Окончил Высшую школу экономики в Энсхеде (Голландия). В 1991 г. прошел профессиональную подготовку в Московском государственном университете управления. С 1995 г. постоянно живет в России. С 1996 по 1998 г. работал в должности коммерческого директора ЗАО «Чака»; в 1998 г. возглавил рекламное агентство Promotion Service; с 1999 г. занимал ключевые руководящие позиции в компании Cadbury Russia; с 2005 г. – генеральный директор ООО «LEGO» (Россия). В 2006 г. возглавил региональную сеть «Русфинанс Банка». С 2008 г. Ричард Стевенс – генеральный директор ООО «Амвэй», российского филиала международной компании Amway Corp. Ричард свободно владеет тремя языками – русским, английским и немецким.


Второй пункт, важный для вовлечения сотрудников в жизнь компании, – это полноценная, даже структурированная забота о них. В первый же рабочий день должно быть все готово к приходу новичка. Когда у меня так произошло – рабочий компьютер был настроен, машина стояла в гараже, кабинет был готов, – я удивился и решил, что это из-за того, что я генеральный директор. Но впоследствии понял, что такова практика для каждого нового сотрудника. Именно так должно быть на каждом месте.

Также важно следить за тем, чтобы сохранялся баланс между личной жизнью, отдыхом и работой. В своей компании мы отмечаем день семьи, новый год и незапланированные, менее формальные праздники. Мой бывший начальник говорил: «Work hard and play hard» – надо много работать и много играть, веселиться.

И нужно всегда поддерживать интерес к компании, к тому, что она делает, чем полезна обществу. Это же ужасно – работать восемь часов, но никакой связи с компанией, кроме зарплаты, не ощущать. Люди хотят большего: приверженности, причастности. Они хотят понимать, что своим трудом помогают другим и себе жить лучше. Как лидер я на каждой встрече напоминаю об этом своим коллегам.

МНЕ ДАЛИ ПОНЯТЬ, ЧТО НЕ ТОЛЬКО РАБОТОДАТЕЛЬ ДОЛЖЕН СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР, НО И Я. И ЭТО ЗАСТАВИЛО МЕНЯ СРАЗУ ПРОНИКНУТЬСЯ ДУХОМ КОМПАНИИ

Как вы для себя определяете, зачем сотрудникам быть искренне вовлеченными в бизнес?

Чтобы каждый день вставать и с удовольствием ходить на работу. Для меня лично это самое главное. Тот момент, когда я этого не чувствую, означает, что что-то идет неправильно. Ощущение «с удовольствием хожу на работу» у разных людей зависит от разных вещей. Для кого-то – от интересных амбициозных задач, для кого-то – от дополнительных soft-параметров.

Что такое soft-параметры?

У нас это ДМС, программы формирования кадрового резерва Talent pool, программа оздоровления Optimal You, софинансирование фитнеса и изучения английского языка. В компании работает корпоративный университет: там 15 курсов на русском языке и около 100 курсов на английском.

А благоприятный «штатный» фактор?

Совет директоров, если он создавался годами, – это ключевой фактор, который помогает компании достичь хороших результатов. Должен быть костяк менеджеров, которые работали с момента основания бизнеса и постепенно делали здесь карьеру. А новые сотрудники приходят и дополняют сложившиеся правила и устои свежими идеями. Посмотрите, как молодежь меняется! Раньше я везде считался одним из самых молодых. Сейчас это уже не так. Мы были другими, отличались от наших родителей. Наши дети опять другие. И им нужны другие вещи. Если мое поколение искало стабильность, то, похоже, молодежь на сегодняшний день это не очень волнует. Они хотят меняться, пробовать новое. У нас молодой состав. Средний возраст – около 30 лет. Поэтому я в свои 46 уже плохо влияю на возрастной показатель компании. Средний возраст не должен быстро расти, чтобы сохранялся молодой дух.


Компания Amway основана в 1959 г. в Эйде (штат Мичиган, США). Основатели Компании Рич ДеВос и Джей Ван Андел назвали свою компанию сокращенно Amway от American Way (американский путь). В 1962 г. открыт первый иностранный филиал в Канаде. В 1970-х гг. открыты еще восемь новых рынков. Amway приобретает контрольный пакет акций компании NUTRILITE. 1990-е гг.: сыновья основателей, Стив и Даг, сменяют своих отцов на постах председателя совета директоров и президента компании Amway. В 1998 г. филиал Amway в Японии становится спонсором Зимних олимпийских игр в Нагано. Размеры компании увеличиваются вдвое. Количество независимых предпринимателей «Амвэй» достигает 3 млн человек по всему миру. Сегодня годовой оборот Amway Corp. оценивается в несколько миллиардов долларов. Корпорация представлена более чем в 80 странах и регионах.


Как это связано с вовлеченностью?

Молодежь воспринимает профессиональную задачу как вызов. С готовностью принимает его. С энтузиазмом решает. Например, мы обсуждаем: что предложить дистрибьюторам в плане диджитал-технологий? Как это будет выглядеть? А я думаю, что самый лучший способ – взять пять молодых сотрудников, озвучить им задачу, оставить на неделю, а потом спросить результат. Через неделю они скажут, что надо делать. Потому что это их тема, им интересно, они хотят действовать.

Есть какой-то оптимальный способ, позволяющий измерить уровень вовлеченности?

Хорошо работают классические опросники, измеряющие работу компании по разным параметрам. Но результаты опросов будут релевантными, если в них примет участие хотя бы 90% сотрудников. Также очень полезны ежегодные встречи, на которых члены совета директоров отвечают на вопросы сотрудников. Если компания федерального уровня, то нужно подключать все региональные офисы.

У вас бывают такие горячие линии?

Да. Вот на днях такая состоялась.

Какой самый неудобный вопрос задавали вам или вашим коллегам?

Не может быть удобных и неудобных вопросов. У сотрудников должно быть право задать любой вопрос руководству компании, а мы должны постараться на него ответить. На последней встрече один из наших территориальных менеджеров спросил, будет ли у них корпоративный автомобиль. Был вопрос от сотрудников, которые живут в городе, где работает два-три человека, – какие поощрительные программы будут для нас? И это заставляет задуматься, потому что в большом городе и для большого коллектива проще найти вариант фитнес-центра или медицинских программ. А для двух человек придумать что-то сложнее. Часто вопросы связаны с условиями труда, зарплатами и бонусами. Сегодня самая актуальная тема: будут ли сокращения в компании?

САМЫЙ ЛУЧШИЙ СПОСОБ – ВЗЯТЬ ПЯТЬ МОЛОДЫХ СОТРУДНИКОВ, ОЗВУЧИТЬ ИМ ЗАДАЧУ, ОСТАВИТЬ НА НЕДЕЛЮ, А ПОТОМ СПРОСИТЬ РЕЗУЛЬТАТ. ЧЕРЕЗ НЕДЕЛЮ ОНИ СКАЖУТ, ЧТО НАДО ДЕЛАТЬ

Действительно, какие у всех перспективы?

У нас нет задачи сокращения. Я уже пережил два кризиса. И сейчас третий. Предыдущие были макроэкономические, и все знали, что станет лучше. Сейчас – геополитический кризис, и не совсем понятно, когда это закончится. Для бизнеса он сложнее. В 1998-м и 2008-м мы знали, что надо просто пережить, и станет лучше…

А ведь в кризис компания может пользоваться ситуацией, когда сотрудники вовлечены в работу без дополнительных стимулов?

Думаю, что кто-то пользуется, но мы нет. Я считаю, что вовлеченность и лояльность компании дорогого стоят. Весьма трудно найти человека, который нужен в сложный момент. Особенно если это касается высокого поста. Мой начальник говорил, что если хотя бы 2–3 человек угадаешь – уже хорошо. А если с каждым третьим через определенное время приходится расстаться – это нормально. Но я не могу предвидеть, возможно, все изменится и возникнет какой-то момент, который заставит нас действовать по-другому. Пока мы считаем, что за полтора года должно все улучшиться. И рассчитываем, что через увеличение продаж сможем постепенно давать больше прибыльности.

ЭТО ЖЕ УЖАСНО – РАБОТАТЬ ВОСЕМЬ ЧАСОВ, НО НИКАКОЙ СВЯЗИ С КОМПАНИЕЙ, КРОМЕ ЗАРПЛАТЫ, НЕ ОЩУЩАТЬ

К вам напрямую может обратиться любой сотрудник компании?

Может. Я открыт для любых вопросов. Иногда у сотрудника есть идеи, которыми он считает необходимым поделиться лично со мной.

Сотрудники тоже должны обладать определенными профессиональными качествами, чтобы быть интересными великим корпорациям…

Согласен. Те люди, которые это понимают, достигают более высоких результатов. Я из Голландии. Там не очень много начальников. Например, в голландской армии, когда не было еще профессиональной армии, солдату надо было объяснить, зачем ему выполнять тот или иной приказ. Офицер обязан был ему объяснить. В бизнесе в Голландии до определенной степени тоже такие порядки. В России совершенно иная ситуация. Здесь очень сильная иерархия. Руководитель думает, что он должен приказывать, а подчиненный думает, что он должен выполнять. В 1995 году я в одной компании строил сеть дистрибуции в России. У нас были территориальные менеджеры. Они ездили, встречались с разными компаниями, но сами боялись принимать решения. Они хотели, чтобы все решения принимал начальник. Сейчас ситуация меняется. Молодежь готова к ответственности.

Но отношения, которые сложатся в компании, зависят не только от того, что будет руководитель для тебя делать, они зависят и от того, как ты будешь строить отношения с коллективом компании. Если будешь сидеть и ждать, пока другие начнут строить отношения с тобой, наверное, ты не сможешь многого добиться. Я вижу, что все больше людей начинают это понимать. И даже этого мало. Во время своей карьеры я начал постепенно осознавать, что мой успех зависит не только от того, что я делаю. В большей степени он зависит от того, насколько хорошо я это делаю. 

РЕЗЮМЕ

  • Давайте понять, что не только работодатель должен сделать правильный выбор, но и сам потенциальный сотрудник. С этого зарождается доверие

  • Будьте открыты сотрудникам: у них могут быть идеи, которыми они считают необходимым поделиться лично с вами

  • В первый же рабочий день должно быть все готово к приходу новичка

  • Сотрудники хотят понимать, что своим трудом помогают другим и себе жить лучше. Напоминайте об этом своим коллегам

  • Используйте потенциал молодежи: они воспринимают профессиональную задачу как вызов и с энтузиазмом ее решают
  • Вводите класcические опросники, измеряющие работу компании по разным параметрам

  • Проводите ежегодные горячие линии, на которых члены совета директоров отвечают на вопросы сотрудников

  • Введите конкурс инноваций: люди замотивированы предлагать инновационные идеи, которые лежат вне сферы их ответственности

  • Каждый сотрудник должен понимать, что его успех зависит не только от того, что он делает, но в большей степени от того, насколько хорошо он это делает


Интервью: Светлана Морозова
Фото: Павел Харитонов


Livejournal
(Голосов: 8, Рейтинг: 3.96)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:









Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Я восхищаюсь редакцией «Chief Time», это настоящие профессионалы: во всём им хочется дойти до сути, ни одна малейшая деталь не остаётся без должного внимания. Они чувствуют своего собеседника, максимально точно улавливают всю информацию, а потом творят великолепный продукт на языке, понятном читателям...

Рамник Кохли (Ramnik Singh Kohli), глава Micromax Informatics в России и СНГ