бизнес журнал

Шарлотта Сунд: «Работа над собой»

Шарлотта Сунд: «Работа над собой»


Глава Ericsson в регионе Северная Европа и Центральная Азия, в который входят 24 страны, Шарлотта Сунд, – о том, как справилась с кризисом собственной карьеры, какие способности сотрудников помогают преодолеть кризис компании и как кризис в России выглядит на глобальном фоне.

 

На что опирается лидер очень высокого уровня, чтобы оставаться стержнем для компании в кризисное время?

В моем случае – это три пункта. Первый, может быть, покажется банальным, но это соблюдение режима и семья как один из ресурсов эмоциональной стабильности. То есть «очень человеческие» вещи, о которых лидеры часто забывают. Я сама 15 лет назад пыталась работать 24 часа в сутки. У меня не было сна, отдыха и нормального режима питания, я не видела своих детей и мужа. И в какой-то момент поняла, что это не для меня, что так моих ресурсов надолго не хватит.

Второй момент – создание и поддержка хорошей атмосферы в офисе, постоянный контакт со своими коллегами. Это тоже источник понимания того, что происходит, и способ снять напряжение. Ты знаешь, что всегда можешь обратиться за помощью и поддержкой.

Третье – работа над собой, понимание своих задач, понимание того, что ты собой представляешь, и постоянное стремление к развитию. Это необходимый пункт, который помогает преодолевать стрессовые ситуации.

EX3A6734.jpg


Шарлотта Сунд (Charlotta Sund), глава компании Ericsson в регионе Северная Европа и Центральная Азия. Пришла в Ericsson в 1990 году, занимала различные посты в компании, в том числе возглавляла подразделение мультимедиа и системной интеграции, а также подразделение по работе с клиентами в регионе Северные страны и страны Балтии. До назначения в регион руководила в компании подразделением по работе с потребителями, отвечая за развитие бизнеса на вертикальных рынках. Замужем, двое детей.


То есть 15 лет назад вы поняли, что дальше так не можете продолжать, и…

И я научилась говорить «нет», мудрее стала подходить к графику. Пятнадцать лет назад мои дети были маленькими, им требовалось гораздо больше внимания. А я работала в таком ритме, что не могла думать ни о семье, ни о себе. Я забыла, что значит получать удовольствие от жизни. Осознание пришло после очень тяжелых времен, когда было много ответственности и много давления. Тогда я взяла перерыв на работе и ушла в долговременный отпуск на 9 месяцев. Я даже всерьез думала об увольнении, о том, чтобы стать если не домохозяйкой, то близко к этому. Но за 9 месяцев я поняла, что люблю работать, мне нравятся перемены и кризисы, мне нравится руководить сотрудниками. С помощью коучей я разработала инструменты, которые сделали меня эффективней в менеджменте, провела работу над своими методиками, пересмотрела график. Также пришло понимание, что индустрия у нас мужская и, естественно, я вынуждена буду всегда работать в мужском коллективе. Но будучи женщиной, нельзя быть мужчиной. Я поняла и приняла, что будут вещи, в которых я навсегда останусь другой. И не нужно стремиться это менять и что-то доказывать. Просто я поняла, что люблю, умею и буду работать. А чтобы делать это лучше, мне нужно развивать определенный инструментарий, в том числе знаний, умений и навыков, и работать над собой. Понимание, чего я хочу, что я умею, и что нужно, чтобы добиться этого, привело меня к внутреннему комфорту.

Какие уроки из кризисов вы извлекли?

Поскольку в своей карьере я прошла путь от менеджера до руководителя, у меня была возможность изучить и пройти кризисы в разных ролях на разных уровнях ответственности. Я сталкивалась с различными задачами на своем пути, и вот важнейший урок, который мне открылся: важно быть с сотрудниками в любое время, оставаться как можно ближе к ним. Моя личная позиция – сотрудники должны видеть и слышать меня, иметь прямой доступ в случае необходимости. Во время кризиса тем более важно не изолироваться, а быть в команде.

Второе правило: несмотря на то что компания может переживать сложные времена, вне зависимости от рынка, все равно она должна сохранять четкое видение, четкую стратегию и четкую цель, куда двигаться. Нельзя поддаваться панике. Да, возможно, конкретные шаги будут как-то видоизменены под воздействием обстоятельств, тем не менее, важно, чтобы и руководитель, и сотрудники разделяли общее видение. И каждый осознавал свою роль в достижении общей цели.

МИР НАСТОЛЬКО БЫСТРО МЕНЯЕТСЯ, ЧТО У НАС НЕТ ВОЗМОЖНОСТИ РАЗБИРАТЬ КАЖДЫЙ КРИЗИС И ТЯЖЕЛО ПЕРЕЖИВАТЬ ЕГО

Третье – естественно, необходима общая политика компании, ее идеологический стержень. То есть нечто большое и надежное, во что и сотрудники верят, и на что руководитель может опереться в сложные времена.

Четвертое: в кризис больших успехов ожидать трудно, потому что все ресурсы направлены на выживание, сохранение своего места на рынке. В такой период особенно важно становится отмечать какие-то маленькие успехи и достижения, на которые никто в обычные, спокойные времена внимания не обращал, потому что они были рутиной. Маленькие успехи в кризисные времена хорошо сплачивают команду.

И еще один момент. Наша компания присутствует в 180 странах мира. Всегда существует возможность, что в одной из 180 стран кризис – нет-нет, да и случится. Не стоит думать, что в России дела хуже всех. И потом можно позвонить коллеге из другой страны и спросить совета: что они делали в похожей ситуации? Ведь кризисы не уникальны, и наверняка кто-то из коллег проходил через подобное, а то и более сложное испытание.

Что помогает лидеру преодолевать нестабильное время?

Прежде всего, у лидера уже должен быть опыт переживания кризисных ситуаций на более низких ролях. Ему необходимо сформировать понимание, что такое «кризис», как он проходит, что нужно делать. Потому что впервые столкнуться с кризисом на позиции лидера будет уже гораздо сложнее. И второй момент – естественно, у компании должны быть свои правила и процедуры, связанные с работой в кризисное время, потому что лидеру самому по себе сложно принимать решения, если у компании в целом нет опыта и нет антикризисной стратегии.

В чем заключается ваша антикризисная программа?

У меня достаточно интересное понимание кризиса, потому что я возглавляю компанию в сфере информационных технологий и связи. Это высоко конкурентная среда, в которой постоянно происходят какие-то изменения. Мир настолько быстро меняется, что у нас нет возможности разбирать каждый кризис и тяжело переживать его. От нас требуется быстрая реакция на каждую перемену, поиск возможностей в новых реалиях и понимание того, в каком направлении двигаться дальше. В нашей сфере мы должны быть всегда даже не на шаг, а на несколько шагов впереди, потому что к тому, что произойдет завтра, мы должны быть готовы уже сейчас.

EX3A6607.jpg


Компания Ericsson является одним из ведущих мировых производителей телекоммуникационного оборудования. Основана в 1876 году, штаб-квартира располагается в Стокгольме (Швеция). В 2014 году продажи компании составили 33,1 миллиарда долларов. Ericsson работает в 180 странах мира, штат сотрудников насчитывает более 110 тысяч человек.


А какие возможности открываются в России благодаря последним экономическим событиям?

В России мы присутствуем 134 года, за это время переживали различные ситуации, в том числе, революцию 1917 года (улыбается), поэтому стараемся быть как можно более гибкими. В сложившейся экономической ситуации у пользоватлей становится меньше свободных денег, и наша задача – придумывать какие-то креативные решения, которые будут поддерживать общество в эти времена. Возьмем, к примеру, систему умного учета электроэнергии (Smart Metering) – она позволяет потребителям контролировать фактический расход электроэнергии и снижать затраты за счет применения новых тарифных планов. Другое направление – системы электронного здравоохранения. Если в каком-то отдаленном районе нет хирурга и у человека нет денег, чтобы поехать и обратиться за медпомощью, то система электронного здравоохранения, построенная на мобильной сети, сильно выручает. Подобных решений много – это разные способы расширения взаимодействия, все, что предлагают современные технологии, все, что заточено на экономическую эффективность. То есть, с одной стороны, – это кризис, но для игроков ИКТ-рынка – это возможность. Весь телеком-бизнес находится где-то между кризисом и новыми возможностями.

Вы сказали, что прошли разного рода кризисы. На каком этапе кризис воспринимается тяжелее: на стартовом этапе, в миддл- или в топ-менеджементе?

Естественно, когда занимаешь топ-лидерскую позицию, чувствуешь себя более одиноким, чем когда ты в команде и тебя кто-то ведет. Тут ты сам должен вести тысячи сотрудников. Но, с другой стороны, есть ощущение принадлежности к топовой команде: у меня есть девять коллег, которые переживают то же самое.

Но чем отличается позиция руководителя от просто менеджера – руководитель видит картину со всех сторон, так как имеет доступ к обширному знанию, в то время как менеджер просто сосредоточен на узкой задаче. Видеть происходящее с высоты «птичьего полета» – эта возможность делает прохождение кризиса более комфортным. На низких ролях этого нет. Поэтому когда мы развиваем свой кадровый резерв из молодых талантов, то предлагаем им испытание – проверяем на способность широко смотреть на вещи. В этом умении кроется ключ к выживанию в непростых ситуациях, потому что когда можешь охватить всю картину, то рождается понимание и стабильность в голове, решениях и поступках. Естественно, одного глобального понимания недостаточно. Нужно делиться им со своими коллегами и уметь передавать, каскадировать его сотрудникам. Таков мой подход к сложным ситуациям.

РАБОТА НАД СОБОЙ, ПОНИМАНИЕ СВОИХ ЗАДАЧ, ПОНИМАНИЕ ТОГО, ЧТО ТЫ СОБОЙ ПРЕДСТАВЛЯЕШЬ, И ПОСТОЯННОЕ СТРЕМЛЕНИЕ К РАЗВИТИЮ ПОМОГАЮТ ПРЕОДОЛЕВАТЬ СТРЕССОВЫЕ СИТУАЦИИ

Каким образом вы определяете способность видеть большую картину?

С помощью методики тестирования, которая помогает выявить необходимые навыки и умения. Потом результаты тестирования сравниваются с идеальным профилем, который нам бы хотелось иметь. Такие тестирования проводятся в международных центрах оценки. Эти тесты не национально специфичны – неважно, откуда человек: из России или из Южной Африки, это общее, универсальное понимание того, что он собой представляет. Есть также тестирование для топ-50 (50 ведущих позиций в компании) сотрудников, которое называется HP (high potential). Я сама вчера вечером проходила такое тестирование.

Но надо понимать, что тесты – не экзаменационная система, «прошел – не прошел», а очень важный инструмент работы с персоналом. Например, получив результаты одной из сотрудниц, я увидела, что ей нужно подтянуть стратегические компетенции. По результатам тестирования будет разработана программа, с помощью которой она сможет это сделать.

Вы сказали, что смирились с «женской участью» в бизнесе. Есть ли разница, как вас воспринимают в качестве глобального лидера в России и Европе?

Если сравнивать со Скандинавией, то в России гораздо более вежливое и добродушное отношение к женщине-лидеру, чем у меня дома, в Швеции. Даже если идут очень жесткие переговоры, в России в моем присутствии они проходят в более мягкой форме. Но здесь на своем уровне я редко сталкиваюсь с женщинами. Лидерские позиции в России в основном за мужчинами, но общее отношение в мужско-ориентированной среде более вежливое, я вижу здесь больше внимания, чем в других странах. Впрочем, куда бы я ни приехала, везде есть ощущение, что я другая. Разное отношение к себе как к женщине-лидеру я ощущаю. Оно есть, да.

Вас удивляет, как сложились ваша жизнь и карьера? Или вы ожидали такого от себя?

Я очень удивлена тем, как все сложилось, потому что когда училась в университете, мои однокурсники, молодые люди, ставили перед собой цели стать президентами ведущих компаний в Швеции или за рубежом. У меня таких планов не было. Я думала: сейчас получу хорошее образование, и будет хорошая работа. Мне были куда важней семья и дети. Но поскольку я всегда занималась тем, что мне нравится, и решала интересные задачи, это и привело меня на ту позицию, где я сейчас нахожусь. Но я приятно удивлена, что так все сложилось.

Резюме

  • Будучи женщиной в бизнесе, нельзя быть мужчиной. Примите этот факт как данность и перестаньте что-то доказывать

  • Нарабатывайте опыт переживания кризисных ситуаций на более низких карьерных позициях

  • В кризис предлагайте креативные решения, которые поддерживают общество и заточены на экономическую эффективность

  • Выявляйте в сотрудниках лидерский потенциал – способность смотреть на бизнес с высоты «птичьего полета»


Интервью: Светлана Морозова
Фото: Павел Харитонов
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #2, август 2015


Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:









Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Наша история о себе, о том, как мы создавали компанию в рубрике «Гость номера» оказала заметное влияние на доверие к компании в целом. Партнеры и соискатели узнали о нас больше, многие заочно познакомились с нами благодаря подписке на журнал. Интервью понравилось и нашим клиентам – отношения стали более доверительными...

Александр Гарашкин, генеральный директор компании «Фонд Квартир»