бизнес журнал

Владимир Бовыкин: «Меняется среда – меняются методы»

Владимир Бовыкин: «Меняется среда – меняются методы»

В настоящее время произошел фазовый переход экономики из состояния экономики низкой базы (низкой производительности, низкой зарплаты, низкой конкуренции) в состояние экономики высокой базы (высокой зарплаты, высокой конкуренции, высокой производительности труда). Это как переход воды из жидкого состояния в твердое. Меняется среда – меняются методы работы в среде. 


Как человек движется в воде в жидком состоянии? Он плывет. А при твердом ее состоянии, на льду, как передвигаться? Уже на коньках. Здесь другая техника, и другие группы мышц работают. Человек, имеющий превосходную технику пловца, может быть совершенно неуклюж на коньках на льду. Так у нас и произошло. Старый опыт управления сейчас абсолютно бесполезен, потому что мы оказались в новой ситуации. Прежние методы не работают.

Отсюда наша первая задача – решение проблемы мотивации. На предприятии должна быть создана такая организационная культура, чтобы в коллективе было принято трудиться эффективно. Если нет дисциплины и исполнительности персонала, то бесполезны все программы и меры для повышения производительности труда – ничего не даст нужного результата. Сначала нужно обеспечить управляемость персонала. Затем – выстроить организационную систему, чтобы вся компания действовала слаженно, без сбоев, как единый четкий механизм. Ведь если один рабочий, к примеру, быстро сделал свою деталь, а следующую заготовку ему вовремя не поставили, то пользы от его скорости нет. Производительность предприятия зависит не только от труда отдельного сотрудника, но и от всей организации. Когда эти две задачи решены, можно внедрять классические системы – бережливое производство, научную организацию труда, автоматизацию и так далее. Однако в России зачастую порядок нарушается, поэтому ощутимых положительных подвижек нет. Важно соблюдать последовательность. Чтобы хлеб испечь, нужно сначала из зерна сделать муку, из муки – тесто. Если зерно не смолоть, хлеба из него сделать не получится, как бы мы ни старались.


Владимир Бовыкин, президент Группы компаний «АМИ-Систем», доктор экономических наук, председатель Общественного объединения по повышению производительности труда. Является автором и руководителем проекта по созданию уникальной системы управления «Искусственный управленческий интеллект». В 1989 году окончил Пермский государственный университет. С 1991 года – заместитель генерального директора по экономике НПО «Алгоритм». В 1995 году Бовыкин создал Центр административного менеджмента в Перми. В 2001 году открыл такой же Центр в Москве. В 2011 году завершил работу над научной теорией Искусственного интеллекта и переименовал компанию в «АМИ-Систем». В 2012 году возглавил Общественное объединение по повышению производительности труда.


В первую очередь в эффективной модели должна учитываться материальная мотивация. Как я уже говорил, отдельных доплат или премий недостаточно, нужна специальная система оплаты труда, которая подразумевает как наказания, так и поощрения. Она должна зависеть не только от результатов труда сотрудника, но и от его квалификации, соблюдения им регламентов компании, взаимодействия с другими членами коллектива, способности решать конфликты и многих других факторов. Только поощрительная система, без системы наказаний, работать не будет.

Как только удалось добиться управляемости, необходимо решить организационный вопрос. А именно – каждый работник должен знать, кто, что, как и когда должен делать в организации для выполнения ее задач. Для этого на предприятии должна работать логичная организационная система управления: структура управления, маршрутные карты движения документооборота, система планирования и бюджетирования. Для этого создаются маршрутные карты движения документооборота. Сначала выстраивается структура предприятия: кто за что отвечает и кому подчиняется. Дальше готовятся этапы бизнес-процессов, то есть расписываются поэтапно все операции. Потом по каждому этапу в порядке очередности готовятся документы. Четко прописывается все движение финансовых и материальных потоков. Когда эти документы подготовлены, создается сама маршрутная карта, которая демонстрирует, как движутся, кем и в какой срок согласуются документы.

КАК ЧЕЛОВЕК ДВИЖЕТСЯ В ВОДЕ В ЖИДКОМ СОСТОЯНИИ? ОН ПЛЫВЕТ. А ПРИ ТВЕРДОМ ЕЕ СОСТОЯНИИ, НА ЛЬДУ, КАК ПЕРЕДВИГАТЬСЯ? УЖЕ НА КОНЬКАХ

Расскажу подробней о системах планирования и бюджетирования. Оптимальной, на мой взгляд, является система, выстроенная в так называемой «логике первого порядка». В ней нет чего-то сверхсложного, но при этом она «прошивает» всю экономическую модель предприятия. Эта система состоит из четырех этапов. Первый – бюджетирование, то есть закладка условных затрат и планируемой прибыли. Когда это прописано, нужно приступать к следующему этапу – экономике процесса. Нужно выстроить экономическую модель предприятия, расписав, что потребуется для достижения заложенного дохода. Третья часть – оперативное управление, то есть, как нужно предприятию оперативно работать со складскими запасами, оборотными средствами и т.д., чтобы выполнить экономический план. Последний этап – бюджет движения денежных средств, то есть приход, расход, остаток. Для разных отраслей – производства, торговли, строительства – наполнение второго и третьего этапа планирования несколько отличается, но четыре этапа составляют основу для любого бизнеса.

Теперь об оплате труда. Общеизвестные системы, которые сейчас модно применять на российских предприятиях, – премиальные, KPI, грейды, оклады – к сожалению, нельзя назвать эффективными, поскольку они не решают проблему мотивации персонала. Эффективная система оплаты труда, на которой как раз должна базироваться рациональная модель трудовых отношений, состоит из трех специально разработанных подсистем: гибкой тарифной системы, результирующей системы и системы участия персонала в прибылях. Она позволяет всесторонне рассмотреть интересы работников и связать их с реальными интересами предпринимателя. Это унифицированная система – единый комплекс типовых стандартных правил, в котором учитываются вопросы качества труда, квалификация сотрудника, освоение смежных специальностей, а также выстраивается логичная система надбавок. Система дополнительного премирования через участие персонала в прибылях завязана на результатах всего предприятия и подразумевает ответственность сотрудников за его потери. Это мощная система, которую в двух словах не рассказать. Но она необходима, поскольку в России остро стоит проблема управления персоналом и предприятия несут значительные потери. По нашим расчетам, производительность труда персонала в российских компаниях в среднем составляет 25%. Эти данные подтвердили более 3 тысяч директоров-собственников, которые участвовали в семинарах нашей компании. Получается, что организация выплачивает сотрудникам 100% зарплаты, а отдачи получает только на 25%. Чтобы решить эту проблему, нужна специальная система, которая создана в рамках рациональной модели трудовых отношений.


Группа компаний «АМИ-Систем» основана в 1995 году и является разработчиком Целостной системы управления. Клиенты «АМИ-Систем» – крупные, средние и малые предприятия разных отраслей экономики: машиностроение, производство, строительство, торговля, транспорт, пищевая промышленность, финансы, агробизнес, сфера услуг и другие. Название группы компаний «АМИ-Систем» (AMI-System Group) происходит от английского термина Artificial Management Intelligence (сокращенно AMI), что в переводе означает «Искусственный Управленческий Интеллект». «АМИ-Систем» работает более 20 лет на рынке. Целостная система управления используется более чем на 600 предприятиях РФ.


Рациональная модель трудовых отношений – то есть единый комплекс типовых правил, которые позволяют всесторонне регулировать трудовые отношения в любых производственных ситуациях. Она одновременно учитывает особенности российского трудового кодекса, вопросы мотивации и вопросы системы оплаты труда. Модель трудовых отношений должна решать проблему отождествления интересов работников с интересами собственника предприятия, то есть необходимо обеспечить взаимовыгодное сотрудничество сторон по принципу «то, что выгодно/невыгодно предпринимателю, должно быть выгодно/невыгодно сотруднику». Эту задачу можно решить только в рамках специальной рациональной модели трудовых отношений. Она должна подходить любому предприятию – вне зависимости от его специализации и численности персонала, тогда она сработает для каждой отдельной компании.

Нужно обратить внимание на исполнительность и дисциплину персонала. Их отсутствие подрывает эффективность любого предприятия и негативно сказывается на производительности труда. Пока сотрудники неуправляемы, все дальнейшие попытки руководства что-либо улучшить будут безрезультатными.


Общественное объединение по повышению производительности труда создано в 2012 году по инициативе представителей науки, собственников предприятий и генеральных директоров, имеющих опыт повышения производительности труда на российских предприятиях. Организаторы Объединения разработали Программу повышения производительности труда и роста ВВП для Российской Федерации.


Чтобы решить проблему исполнительности и дисциплины персонала, необходимо создать эффективную организационную культуру, при которой весь коллектив будет настроен на слаженный и высокопроизводительный труд. Если в компании принято работать эффективно, то каждый отдельный сотрудник будет стремиться трудиться так же эффективно, как и остальные члены коллектива. К сожалению, сегодня на многих предприятиях организационная система управления либо неправильно создана и неэффективна, либо полностью отсутствует. И наконец, после того как устранена проблема управления персоналом и решен организационный вопрос, можно приступать к научной организации труда, внедрению методов бережливого производства и автоматизации.

Если мы все погружены в одну экономическую систему страны, то могут ли локальные случаи повышения производительности труда изменить ее целиком? Понятно, что наш рынок делает ограничения. Если твои партнеры будут регулярно тебя подводить из-за царящего у них бардака, то это, безусловно, скажется на твоей производительности. Однако смысл менеджмента не в том, чтобы из одной фабрики сделать монстра, а в том, чтобы создать эффективную бизнес-единицу и потом клонировать ее. Не нравятся поставщики, повторите такую же фабрику поближе к сырью и поближе к рынкам сбыта. Среди поставщиков большая конкуренция. И когда вы наладите свое предприятие, то выставите условия поставщику и будете контролировать ситуацию.

Резюме

  • То, что выгодно/невыгодно предпринимателю, должно быть выгодно/невыгодно сотруднику

  • Создайте маршрутные карты движения документооборота

  • Систему оплаты труда разбейте на три подсистемы: гибкую тарифную, результирующую и систему участия персонала в прибылях


Интервью: Светлана Морозова
Фото: Михаил Хмелевский 
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #1, июль 2015


Livejournal
(Голосов: 1, Рейтинг: 3.3)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:









Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Благодаря совместной работе HeadHunter и Chief Time были реализованы новые проекты, которые позволили нам приобрести новых клиентов...

Сахарова Юлия, генеральный директор HeadHunter Северо-Запад