бизнес журнал

Йон Хеллевиг: «Снижайте формальности!»

Йон Хеллевиг: «Снижайте формальности!»

Йон Хеллевиг, глава одной из ведущих компаний России, работающих в сфере управления персоналом, рассказал ЧД о том, какие барьеры мешают сотрудникам искренне проникнуться делом их босса.

 

В чем вы видите вовлеченность персонала в деятельность компании?

В сегодняшнем мире без этого никак не получается. Успешная компания может быть успешной в рыночных условиях, только если у нее разработана политика вовлеченности персонала. Я не случайно сказал «при рыночных условиях». Если посмотреть на начало 1990-х в России, то компании здесь могли стать успешными и без вовлечения, потому что получили свой актив, ресурсы даром. Сегодня, когда даром никто ничего не получает, компании должны зарабатывать сами. Их доход невозможен без вовлеченности персонала.


Йон Хеллевиг, управляющий партнер компании Awara. Окончил юридический факультет университета Хельсинки, Финляндия (1985). Получил диплом MBA в школе Ecole Nationale des Ponts et des Chaussees, в 1998 г. окончил аспирантуру университета Бристоля и европейского учебного центра KPMG в сфере международного бизнеса. До приезда в Россию работал в Центральном банке Финляндии. Живет и работает в России больше двадцати лет. Начал здесь карьеру с должности финансового директора и юриста американо-российского совместного предприятия SFAT. Затем основал компанию Hellevig, Klein & Usov, в настоящее время входящую в состав Awara Group. Хеллевиг – автор книг, среди которых «Вовлеченность сотрудников в России». Свободно говорит на четырех языках: английском, русском, шведском и финском; также владеет испанским, французским и немецким.


Стахановцы в советские годы искренне выполняли пятикратные нормы. Какие мотивационные способы, кроме финансовой составляющей, работают сегодня?

В какой-то мере в СССР тоже были денежные стимулы, но больше социальные: квартира, медицина, другие бесплатные блага. А в начале истории Советского Союза люди были вовлечены идеологически. Грандиозный пример такой вовлеченности – поведение русских в Великую Отечественную войну.

ПРОБЛЕМА РОССИЙСКОГО УПРАВЛЕНИЯ – ЭТО НЕ СОТРУДНИКИ, А РУКОВОДСТВО. СОТРУДНИКИ ЗДЕСЬ ВСЕГДА ХОРОШИЕ, ЕСТЬ И БЫЛИ. А ПЛОХО ЧАСТО САМО РУКОВОДСТВО

Что касается современных способов, то мотивировать нужно всячески. Даже, может быть, это слово «мотивировать» не совсем правильное, потому что вовлеченность идет с двух сторон: и работодатель дает что-нибудь, и сотрудник дает. Это очень важно. Речь, скорее, о том, чтобы создать атмосферу: люди должны чувствовать, что здесь, в конкретной компании, им хорошо. И тогда они не будут гоняться за дополнительной тысячью рублей. Многие это уже понимают. И самое главное, понимают сотрудники: «Я могу получить от работодателя больше, чем деньги. Меня выслушивают, ко мне хорошее отношение, мне дают реальную обратную связь, нет секретарских барьеров». У нас в фирме у руководства тоже нет своих кабинетов. Вы в этом убедились.

Да, это необычно.

Мы с самого начала решили так все устроить. Это, кстати, очень хорошо для информированности: всегда слышно, кто о чем говорит. Можно участвовать во всем сразу. Если у кого-то плохие новости, то в иерархических организациях боятся о них говорить. Как говорят, kill the messenger. Но негатив лучше слышать сразу. Чем раньше слышишь, тем лучше среагируешь.

При такой открытой и доверительной атмосфере тот, кто чуть-чуть недорабатывает, сразу виден?

Да, его легко персонифицировать и с ним поговорить. Из такой организации автоматически вытесняются люди, которые не приспосабливаются, потому что им некомфортно. А люди, которые приспосабливаются, хоть и в свободной атмосфере, но все знают свое место. Получается саморегулирующаяся организация.

Как другие сотрудники реагируют на то, что кто-то «халявит», «халтурит»?

В такой организации никто долго не халтурит, потому что это быстро вскрывается. Да и вообще, здесь халтурить сложно. Если ты вовлечен, то тебе здесь хорошо. Зарплата всегда важна, но зарплата – это не самое главное, о чем люди думают. Надо обеспечить и другие ценности.

hellevig_3.jpg


Awara Group – иностранная компания, поставляющая на российский рынок комплекс административных услуг в сфере управления бизнесом, аудита, бухгалтерского учета, права, маркетинга, IT-решений для бизнеса, тренингов, семинаров и аутсорсинга в сферах управления персоналом (подбор персонала, поиск менеджеров высшего звена, обучение), бухгалтерских услуг, налогового и корпоративного права. Офисы компании расположены в Москве, Санкт-Петербурге и Твери.


Хотите сказать, что ради атмосферы и комфорта в работе, творческой самореализации люди готовы жертвовать финансовой стороной?

Да. Если в компании нет атмосферы, то зарплаты не помогут.

Атмосферу как создавать? Через дополнительные мероприятия?

Я лично не люблю, чтобы это было через игры. Хотя, наверное, можно. Я больше за то, чтобы слушать специалистов, собираться вместе, делать брэйнстормы. И чтобы менеджмент, руководство понимали, что только они могут показать своим отношением, чего ждут от сотрудников. Если в компании нет хорошей культуры коммуникаций, то прививать ее нужно, начиная с руководства. Может быть, все слишком забюрократизировано? Посмотрите на работу своей фирмы с формальной точки зрения: процедуры, положения, системы отчетности. Нужно ли вам все это? Большинство не нужно. Большинство положений стоит просто выкинуть. Снижайте формальности!

КРИЗИС НЕ ОЗНАЧАЕТ, ЧТО У МЕНЕДЖМЕНТА ПОЯВЛЯЕТСЯ ЗАДАЧА СОЗДАТЬ ДЕТСКИЙ САДИК И СДЕЛАТЬ ВСЕХ СОТРУДНИКОВ, КАК ДЕТЕЙ, ДОВОЛЬНЫМИ И СЧАСТЛИВЫМИ

У нас есть клиент – американская сеть отелей, они внедряли такую систему: если клиент недоволен, менеджер имеет полномочия удовлетворить постояльца на 1000 долларов за счет фирмы. Клиент жалуется – пусть получит номер на два дня бесплатно. И менеджеры чувствуют, что у них сильная позиция, что они могут на равных с клиентом говорить, что компания их поддерживает. Кстати, после введения такой системы жалобы и недовольства со стороны клиентов резко снизились.

Неожиданно. Я бы, посмотрев на эту ситуацию, подумала, что расходы фирмы возросли, потому что менеджеры прикрывают свои огрехи за счет компании.

А вышло наоборот. Если лидер компании дает какое-то поручение, то он готов к тому, что не все получится, как надо. Менеджер всегда осознает этот риск. Но если сотрудники постоянно совершают ошибки – это другое дело. Здесь выговором не поможешь, лучше уволить.

Многие предпочли бы выговор, а не увольнение. Есть мнение, что русского человека нужно держать в кулаке…

…Это точно не работает. Кулак нужен не русскому человеку, а русскому менеджеру. Проблема российского управления – это не сотрудники, а руководство. Сотрудники здесь всегда хорошие, есть и были. А плохо часто само руководство.

Нет культуры менеджмента?

Да, я всегда думал, что русский сотрудник – хороший материал для любой организации. Образованные, умные, хотят работать. Без вредных привычек в основном. Русские более гибкие. Поэтому организация со всеми своими бедами – это зеркало менеджмента.

Как же увидеть, что сотрудник не вовлечен?

Это сразу видно. Впрочем, невозможно сделать так, чтобы все были вовлечены. Есть люди, которые никак не могут... Помню, много лет назад были такие, которые активно раздражали.

Что именно раздражало? В шесть часов: «Все, я пошел»? Или проваливал проект? Или формально общался с другими?

Вы правильно определили. Есть поведение, а есть результат. Зачастую проблемы лежат в обеих областях. С новым человеком мы всегда говорим на ранней стадии: от твоей первой версии работы мы ничего выдающегося не ждем и готовы скорректировать свои инструкции. Человек должен понимать, что от него не требуется диссертация. Если я скажу: на эту работу у тебя – неделя, – то человек должен структурировать работу и не стараться делать слишком масштабно.

Часто ли вы хвалите сотрудников публично?

Похвала – это составляющая атмосферы. Я хвалю, но недостаточно. Нужно больше, потому что это очень важный и простой элемент: отметить успех можно даже по e-mail. С другой стороны, нельзя, чтобы это было неестественно. Похвала должна быть заслуженной.

Есть ли еще какие-то программы, обучающие, мотивирующие, которые вошли в традицию?

Мы поощряем обучение сотрудников. Можем отправить на курсы за счет компании. Или возместить стоимость, если человек обучался за свой счет. При этом я отдаю себе отчет в том, что мониторить результаты этих преобразований очень сложно: ведь каждый курс сам по себе не является революционным для человека. Пожалуй, здесь важней косвенный результат – усиливается вовлеченность, меняется поведение, человек как-то сразу интересуется делами компании.

Были ли случаи, когда сотрудник после обучения уходил в другую компанию?

Недавно был такой случай. Молодой юрист начал у нас работать еще до окончания вуза, мы дали ему много возможностей. Он был очень потенциальный, позитивный. Но недавно получил хорошее предложение, и не было смысла конкурировать. Пришлось отпустить. Мы рады за него.

Требуются ли особые методы по налаживанию отношений в компании в кризис?

Внутри своей компании мы не чувствуем кризисной атмосферы. Пожалуй, только еще крепче стал командный дух. Что касается других бизнесов, то кризис не означает, что у менеджмента появляется задача создать детский садик и сделать всех сотрудников, как детей, довольными и счастливыми. Кризисное время нужно использовать для решения сложных, негативных вопросов – сейчас они могут разрешаться открыто.

Посоветуйте, что делать компаниям в кризис, чтобы сохранить комфортную атмосферу в команде?

Сокращайте не персонал, а маркетинговые и хозяйственные издержки. И лучше все время, каждый день думать о доходах и эффективности. Это позволяет всегда быть готовыми к кризису. Нужно быть чемпионом каждый день. В этом случае поменяется не что-то внутри, а просто какие-то внешние обстоятельства. А ты будешь готов к этому вместе с командой. 

РЕЗЮМЕ

  • Сотрудники хоть и в свободной атмосфере, но знают свое место. Так получается саморегулирующаяся организация

  • Большинство бюрократических положений в вашем бизнесе стоит просто выкинуть

  • Новому человеку всегда говорите на ранней стадии: от твоей первой версии работы мы ничего выдающегося не ждем и готовы скорректировать свои инструкции

  • Не стремитесь жестко мониторить результаты обучающих преобразований в компании: каждый курс сам по себе не является революционным

  • Нужно больше хвалить, потому что это очень важный и простой элемент: отметить успех можно даже по e-mail. С другой стороны, похвала должна быть заслуженной

  • Кризисное время используйте для решения сложных, негативных вопросов – сейчас они могут разрешаться открыто

  • Сокращайте не персонал, а маркетинговые и хозяйственные издержки


Интервью: Светлана Кондрашова
Фото: Павел Харитонов 



Livejournal
(Голосов: 2, Рейтинг: 3.44)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:









Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Сотрудничество с редакцией Chief Time — одно удовольствие. Это всегда интересное человеческое общение с восхитительным результатом.

Олег Никифоров,  генеральный директор и совладелец Richness Realty