бизнес журнал

Аксель Книэль

Аксель Книэль

Глава восточного подразделения Whirlpool Europe о российском потребителе, предсказании будущего и продающей силе джинсов.

Когда мне 10 лет назад впервые предложили поработать в России, мой ответ был – категорическое «нет». Однако спустя 7 лет я поменял его. К тому моменту стало совершенно ясно, что на земле осталось не так много мест, где существуют аналогичные возможности для профессионального развития.

Опасно рассуждать о российских потребителях в целом. Нельзя распространять знания о потребителях в Москве на жителей всей страны. Чтобы понять российского потребителя, нужно выехать за пределы МКАД.

В России потребители склонны к приобретению более дорогой техники, чем они могут себе позволить. Желание взять кредит на эти цели у россиян выражено сильнее, чем у жителей Германии, Франции и других европейских стран.

Все, что бы мы ни делали в 2006, 2007, 2008 годах, – было хорошо, потому что рынок рос. И конкретный эффект от личных умений в организации процесса был незаметен. Не нужно было выбирать между двумя инструментами – в дело шли оба. Любая маркетинговая активность давала результат.

Слепое нападение – это неразумное нападение. Проще всего спустить огромный бюджет на телевизионную рекламу, чтобы потенциальный потребитель гарантированно узнал о вашем товаре. Это самый простой, но не самый мудрый подход. Куда интереснее выйти с инновационной маркетинговой стратегией, использовать такие инструменты, которые позволят получить конкурентное преимущество. Например, 1,5 года назад Whirlpool выпустила на рынок стиральные машинки с функцией стирки джинсов. И было придумано одеть сами модели, выставленные в магазинах, в огромные джинсы – таким образом, они выделялись из сплошного белого ряда машинок конкурентов.

Нельзя резко сокращать издержки, даже в кризис. Нельзя уволить половину штата, а оставшейся половине не платить зарплату по несколько месяцев. Потому что, когда все наладится, вам будет не из чего восстанавливаться. На то, что вы выстраивали в докризисные времена в течение 5 лет, придется снова потратить те же 5 лет.

Нужно уметь видеть на шаг вперед, чтобы остаться на своих позициях. Просто стоя на месте и ничего не делая, вы откатываетесь назад. У нас в компании есть специальная команда, которая занимается определением трендов будущего. Для этого используется ряд инструментов, например, наблюдение за бытом потребителей, их домашними привычками и предпочтениями. С другой стороны, есть технологические тренды – и они не всегда совпадают с потребностями клиентов. Задача отдела маркетинга – наладить коммуникацию между двумя этими направлениями.

Если вы напрямую спросите у потребителей, чего они хотят, то никогда не получите нужного ответа. Скорей всего, они скажут, что им требуется самый лучший продукт по самой низкой цене.

Материал опубликован в федеральном выпуске журнала Chief Time за ноябрь 2010 года.




Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:








Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Благодаря совместной работе HeadHunter и Chief Time были реализованы новые проекты, которые позволили нам приобрести новых клиентов...

Сахарова Юлия, генеральный директор HeadHunter Северо-Запад