бизнес журнал

Александр Кравцов

Александр Кравцов

Владелец компании «Руян» и основатель бренда «Экспедиция» о ловле крупных щук, рассоле для яблок, пчелиных ульях и трех принципах построения сильной команды.

Без лидера – нет команды. Чем вы руководствуетесь, нанимая людей на ключевые позиции?

Как-то раз моего товарища старый рыбак учил ловить щуку. «Все просто, – говорит, – триста раз забросил спиннинг – щука твоя. Если забросил 80 раз, и не взяла – ничего страшного. Осталось еще 220 попыток». 

Когда охотишься на крупную рыбу, фальшивые или мелкие приманки не срабатывают. Нужно вызвать сначала любопытство, затем интерес, а уже потом завоевывать симпатию. Я провел десятки тысяч собеседований и, конечно, много раз ошибался в людях. Это не страшно – плохо, если ошибаешься больше чем в 20% случаев. 

Лидерами рождаются или становятся?

Мне ближе парадигма «и–и»: одно не противоречит другому.

IMG_2367.JPG

Я не очень люблю общаться с политиками, но метафора губернатора Томской области мне понравилась: он сказал, что работая с молодежью, они пытаются создать рассол, попадая в который, каждый огурец становится соленым.

На мой взгляд, сначала стоит искать людей, которые развили лидерские качества благодаря родителям, наследственности, воспитанию и жизненному опыту, а затем – помещать их в правильный рассол. Если вы меня спросите, что важнее, рассол или огурец, я скажу: рассол важнее.

Но яблоко, упав в огуречный рассол, в огурец не превратится.

Это так. Поэтому я говорю: «и–и». Но для яблок можно создать отдельный рассол (улыбается).

Предположим, «вожак» нашелся, что дальше – как подобрать «стаю»?

На этот счет у нас есть проверенный фирменный способ, который экономит и время, и энергию.

_MG_0405.JPG

Отбираем по резюме 50–60 кандидатов, вывозим их в лес, «на поляну», ставим хорошую музыку – словом, делаем все, чтобы люди раскрылись, почувствовали себя предельно естественно. Поочередно вызываем кандидатов на общее собеседование с пятью–шестью руководителями наших и дружественных нам компаний: они задают несколько вопросов и выбирают людей «под себя». На одно «прослушивание» – две-три минуты. На втором этапе каждый руководитель беседует уже со «своими» ребятами и окончательно решает, кому «да», а кому – «нет».

Представьте, какая прорывная штука. Процесс, который при обычном подходе занимает пару-тройку недель, укладывается в несколько часов.

Что делать, если руководители разных направлений положили глаз на одного кандидата?

Да, мы этого опасались, но, как ни странно, по факту такого не происходит.

TP110915_0003l.jpg

Существуют ли некие правила построения команды, которым вы следуете? 

Первое правило – это так называемый «принцип Колумба».

Представьте, что завтра вы уходите в плавание; вы не знаете, как долго оно продлится и найдете ли в итоге то, что ищете. Путешествия по океану непредсказуемы – случаются штормы, которые разбивают корабли в щепки. И они тонут вместе с экипажем. Кого бы вы взяли в команду? Нужны люди, которые придут на помощь в любой, даже самой сложной ситуации.

Второй принцип стратегический – опираться на людей, разделяющих ответственность за будущее компании, как за своего ребенка.

Несколько наших офисов находилось на судостроительном заводе, один из них – на третьем этаже. На лестничной клетке возник пожар, внутри было много мужчин, но первым, кто начал его тушить, был Евгений Калиниченко, наш сотрудник, примчавшийся туда из другого здания. Он боролся с огнем столь самозабвенно, что мне и Марату Шарипову пришлось буквально силой его оттуда вытаскивать.

Третье правило – это «немедленная эвакуация»

Мы изобрели его в первой гонке «Экспедиция-Трофи» Мурманск – Владивосток. На каждом из семи этапов мы отсекали от одной до трех последних команд. Победители промежуточных соревнований вообще никак не отмечались – их стимулировать не надо. Зато отстающие боролись не на жизнь, а на смерть. Никто не хотел попасть в лузеры.

За что обычно «эвакуируют» сотрудников? 

Есть два основания: если человек не вписывается в идеологию группы, мешает ее развитию, и если он генерит убытки. 

TARAS_IMG_115_small.JPG

Насколько быстро «немедленная эвакуация» проходит в реальности?

Настолько, насколько это возможно. Но нам и самим это не всегда легко дается. Традиционная отмазка здесь такая: «Вот найдем того, кто его заменит, и тогда простимся». Во-первых, чаще наоборот: пока не простимся – не найдем. Во-вторых, практика показывает, что чем быстрее, тем лучше: и группе, и человеку.

Что мотивирует сотрудников, кроме желания не оказаться в лузерах? Деньги?

В России люди не работают за деньги. В лучшем случае ходят на работу и делают вид, что трудятся. 

За что же они работают?

За уважение их как личностей, доверие, заботу со стороны руководства компании или причастность к великой идее – например, построить первый город в новом тысячелетии. Еще за среду идентичных себе товарищей, собственное ускоренное развитие и повышение личной конкурентоспособности. Если говорить о нас – еще за возможность посмотреть мир и, наконец, за атмосферу флирта в офисах и на «полянах». 

Деньги, конечно, тоже в этом списке есть. Думаю, они на месте четвертом-пятом.

Вы упомянули «атмосферу флирта»…

Влюбленность – как термоядерная реакция. Бывает, группа, в которой кто-то в кого-то влюблен, совершает абсолютно невозможные прорывы, вообще нереальные! Но бывает и так, что она становится причиной аварий. Есть мирный атом, а есть разрушительный. В любом случае в нем таится не до конца осознанный запас энергии, который может быть крайне полезным, крайне интересным. И мы, как рачительные хозяева, его осваиваем. Разными способами.

Какова, по-вашему, численность идеальной команды?

Я считаю, что численность самой эффективной бизнес-единицы – до пятнадцати человек; оптимальная цифра – 6–8. На мой взгляд, идеальная компания – это совокупность небольших групп, сколько их у вас – не столь важно. 

Если сотрудников больше пятнадцати, что тогда?

Вступают в силу другие законы управления.

Группа численностью до пятнадцати человек более эффективна, в ней наиболее высок коэффициент развития человеческого капитала. 

_R4U0442.jpg


Компания «Руян», основанная в 1995 году, – это мини-государство, объединяющее более тридцати самостоятельных проектов, среди которых сеть магазинов «Экспедиция», гонка «Экспедиция-Трофи», эвент-агентство «Зеленый театр», инвестиционный клуб и первый в России город XXI века, заложенный в Томской области два года назад (Руян-город). Средняя скорость роста материальных и нематериальных активов составляет около 40% в год, критерий эффективности – ежегодное удвоение прибыли.

Миссия компании: будить веру в живое и настоящее.


Некоторые западные корпорации сознательно поощряют конкуренцию внутри коллектива. Как вы относитесь к такой практике?

В наш бизнес пришло много калек с Запада, хотя славянский культурный код – совершенной иной. Славяне не любят борьбу внутри коллектива, но им по душе соревнование их организаторов. Хорошо, если в компании есть три магазина, управляющие которых конкурируют между собой, но когда сотрудники конкретного магазина начинают конкурировать между собой – плохо. 

Мы работаем с двумя типами коллективов: первые – это как бы экипажи лодок, составляющих флотилию, а вторые – это команды капитанов. Экипаж отдельной лодочки, как правило, привязан к результатом ее финансовой деятельности. Что до капитанов, то их я пытаюсь привязать к результатам деятельности группы в целом.

IMG_0158.jpg

Не выливается ли конкуренция «капитанов» в «морской бой»?

Самые «кровавые» конфликты случаются, когда экипаж лодочки, приплыв к капитану, говорит: «Мы-то у тебя классные и дружные, но вот те козлы…».

Как отличить здоровый коллектив от больного?

Иногда мне достаточно постоять в офисном помещении десять минут с закрытыми глазами, чтобы сказать, насколько она рентабельна. В здоровом коллективе царит здоровое веселье: в нем стоит такое жужжание, а сам он похож на улей. В зале хорошего ресторана стоит легкий гул от гостей, он – следствие здоровых отношений в коллективе.

Какие инструменты управления вы не приемлете?

Лично для меня и для нас как организации неприемлем контроль над людьми. Я уверен, что контроль пожирает невероятное количество энергии, и если сравнить две компании, одна из которых контролирует сотрудников, а другая – нет, то вторая всегда выиграет у первой. Потому что есть принцип ограниченности ресурсов. Для меня главное – это доверие. Да, можно обжечься, потерять, иногда – потерять немало. Но приобретаешь гораздо больше – и с точки зрения прибыли, и с точки зрения развития.

Какова задачи предпринимателя как командира флотилии?

Ключевая задача позитивного лидера – объединять людей. Объединение для России – это очень важно, соборность лежит внутри нашей ментальности. А еще – служение. Если бы меня спросили, когда начались проблемы, я бы ответил: когда дворянам разрешили не служить в армии, разрешили не рисковать жизнью.

Вам лично с какими людьми приятнее работать? 

Труднее, но и интереснее всего работать с одаренными, талантливыми, искрометно-творческими людьми. Они почти не поддаются администрированию, эти творческие ребята… Когда есть вдохновение – все в порядке, когда нет – ну, извините. К таким людям мы скорее относимся как к тем яблокам – создаем отдельный рассол. 

Какая из зарубежных моделей командообразования вам ближе?

Мы пытались учиться у японцев: они безумно корпоративны.

Один китаец практически всегда сильнее одного японца, но десять японцев сильнее, чем сто китайцев. Китайцы – это, так или иначе, сообщество индивидуалистов: каждый подумывает, как уйти от работодателя, создать личное предприятие; а японцы – это тот самый улей, который жужжит. Три японца, 33 или 333 – это все равно отряд без предателя. Я бы никогда не пошел на лобовое столкновение с ними. 

IMG_3390.JPG

Лучший компас командира флотилии – какой он?

Лучший компас – вера. Взращивается не лидерство и не харизма – взращивается вера, основанная на рефлексе, что побеждать – это естественно, побеждать – это нормально. Если команда привыкает побеждать, она становится непобедимой. 

Суворов воспитывал непобедимость с помощью языка: слово «поражение» и сочетание «не могу знать» были запрещены, за слово ретирада (отступление) – били палками. Полководец вырабатывал у солдат рефлекс, что каждый из них стоит десяти. Так они и воевали – одерживали победы над противником, превосходящим в численности. 

Мне нравится и формулировка Эрнеста Шеклтона, руководителя британской антарктической экспедиции: «Смотреть суровым фактам в лицо и верить в себя несмотря ни на что».

Каким вы видите ближайшее будущее российского бизнес-сообщества?

Ближайшие года три будут стабильными, и их стоит использовать независимым предпринимателям. Их немного, но они есть. Я знаю до десяти российских компаний, которые без господдержки захватывают чужие рынки, доказывая, что у нас есть не только нефть, газ и лес. Я искренне надеюсь, что их станет больше. 

Я не до конца понимаю, к чему приведет развитие цифровых технологий, но очевидно, что многое изменится, и те, кто вырос в условиях неопределенности, в СССР, получат серьезный шанс. Google, Facebook, Grupon и большой вопросительный знак – что дальше? Я думаю, дальше – коллективные инвестиции, возможно, основанные на соборности, которая содержится в культурном коде славян. По такому принципу мы строим Руян-город.

У вас нет ощущения, что весь мир бежит, но не туда, куда следует?

Вообще, западная традиция – это когда «вот здесь я на работе, а здесь я дома», «вот здесь у меня рабочая неделя, а здесь выходные». Но эта традиция явно уступает индийской и крестьянской: если урожай хороший – надо выходить в поле, неважно, воскресенье сегодня или понедельник. Непрерывный, естественный поток – это то, чему стоит поучиться у природы.

У меня есть знакомый – Руслан Байрамов, он строит этнографический парк под Москвой. Я ему как-то говорю: «Руслан, вот весь мир бежит: американцы, китайцы… А мы что-то совсем отстали…». А он мне отвечает: «Саша, надо, чтобы когда они прибегут, мы там уже сидели» (смеется). Если бежать в сторону смыслов, заданных золотым тельцом, то там бежать некуда. 

Интервью Тимофей Кареба
Фото библиотека компании «Руян»
Материал опубликован в журнале Chief Time#22, декабрь 2012 год


Читайте также:

У Германа на отшибе - В тридцать семь он послал город ко всем чертям и перебрался в леса. Он называет себя православным, а московскую патриархию – сборищем еретиков...

Я - дизайнер - о том, как быстро и недорого создать собственную дизайнерскую одежду

Рей Кавакубо - радикальная авангардистка, кумир дизайнеров и глава концептуального модного дома Comme des Garçons – о свободе, гневе и «подпольных» магазинах


Livejournal
(Голосов: 1, Рейтинг: 3.3)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:








Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Главное, на что реагируют клиенты и партнёры – это большая фотография на обложке журнала «Человек Дела» и заголовок. Фото сделали хорошее. Эффект получился неплохой, многие очень позитивно отреагировали...

Даниил Плитман, Генеральный директор Swed-Mobil (официальный дилер Volvo на Северо-Западе)