бизнес журнал

Андрей Филев

Андрей Филев

Еще 12 лет назад Андрей Филев был первокурсником математико-механического факультета СПбГУ. А сегодня – рассказывает со страниц американских изданий о том, как эффективно управлять бизнесом; читает лекции для предпринимателей, разработчиков и студентов.

Свою первую фирму он основал параллельно учебе в 18 лет. А главную в настоящий момент компанию Wrike – в 2006 году, когда уехал на ПМЖ в Америку. «Райк» выпускает одноименный программный продукт для организации работы онлайн (www.wrike.com), которым сегодня пользуются две тысячи организаций, в том числе с мировым именем – Ecco, Deloitte, Kraft Foods… и даже Стэнфордский университет. 

Недавно в новостях был скандал в Yahoo! Гендиректор компании был уличен в отсутствии образования, которое указал в резюме; его даже за это уволили, хотя он имел богатый послужной список. У вас, теперь жителя Калифорнии, это все происходило буквально под носом…

На самом деле эта история – лишь верхушка айсберга того, что произошло в реальности. Вот уже несколько лет акционеры Yahoo! недовольны работой компании: раньше она была лидером интернет-рынка, а потом уступила Google, Facebook, стала непонятно чем. Поэтому определенная группа активистов-миноритариев в битве за места в совете директоров раскопала историю с резюме и раздула из нее скандал. Если бы в Yahoo! все было хорошо, никто бы про это не написал, проделка Томпсона забылась бы на следующий день. 

Мне тоже такая принципиальность в «мире Стива Джобса» показалась странной. Да и вообще формализм как-то не ассоциируется с Силиконовой долиной. 

В технологическом мире, особенно в молодых стартапах, любят подстебывать MBA. В России чаще проходят программу Executive MBA «без отрыва от производства», в Америке же MBA – Full-Time, то есть человек на два года бросает работу, берет большой кредит и ходит в школу (причем не факт, что в самую лучшую). В итоге MBA больше связывают с теми, кто трудится в корпорациях с 9.00 до 17.00, их все устраивает, они – маленькие шестеренки в огромной системе. А стартапы ассоциируют с рискованными людьми, которые готовы бросить все ради интересной идеи. 

_MG_9432.JPG

С другой стороны, есть Google, который в начале очень большое внимание уделял академическому бэкграунду. Подобное тянется к подобному – основатели «Гугла» стартовали будучи выпускниками Стэнфорда, соответственно, и людей старались нанять таких же, как они сами. Им нравилось брать на работу выпускников топовых школ с высшими оценками. Приходит человек, ему 40 лет, он давным-давно забыл, что такое учеба в вузе, и единственная компания – Google – спрашивала: а какой у вас был средний балл в университете? У людей челюсти падали – что за фигня? Я уже двадцать лет в индустрии, такой весь из себя супер-пупер, а меня спрашивают, как я учился! Но для «Гугла» это было важно: культура компании была близка к науке, и руководство придерживалось индикаторов, которым можно доверять, – не возрасту, не внешности, а точным показателям, чтобы свести все к очень простому выбору.

Вам как работодателю какой из этих двух подходов ближе? 

Формальное образование – один из фильтров: сумел поступить в хороший институт, отучиться там и получить диплом, значит, в голове что-то есть. Другой разговор, что руководитель в принципе должен стараться нанимать людей, которые умнее его в своих областях. Если у вас работает ведущий инженер, то он должен быть лучшим инженером, чем вы. Если вы наняли директора по маркетингу, то очевидно, что он должен знать маркетинг лучше вас.

_MG_9422.JPG

Соответственно, если они в своей области лучше (в идеальном мире), то вы должны уметь доверять их решениям, а не пытаться все делать по-своему. В этом плане культура в нашей компании – прагматичная и экспериментальная: сотрудники со мной часто спорят и в чем-то переубеждают. Неважно, кто принес идею, важно, насколько она себя показала в реальном мире.

Таким образом, можно учиться и у своих сотрудников?

Конечно. Не факт, что учеба должна быть традиционной. Мы учимся в работе. Строим гипотезы – вот этот продукт будет успешным, эта логистика будет хорошей – пробуем и смотрим. Кое-что могут менторы рассказать, что-то можно прочесть в интернете или увидеть у конкурентов. Ты непрерывно наблюдаешь за окружающим миром, анализируешь, пытаешься вычленить какие-то эффективные шаблоны и адаптировать к своим нуждам. 

У нас в компании все постоянно читают – профессиональные блоги, о бизнесе. Но когда ты уже на передовой индустрии, то к книгам складывается особое отношение: многие из них отсеиваются, потому что ведут не в ту сторону или рассказывают известное. Менеджмент – не математика: здесь нельзя освоить учебник от А до Я, чтобы найти оптимальное решение проблемы. 

Да, но в Стокгольмскую школу экономики вы все равно пошли…

Мне было 23-24 года, и к тому времени я был уже довольно хорошо подкован в теории бизнеса. Но я варился в очень закрытом мире – в IT-индустрии. Мои ровесники еще «не рулили заводами и пароходами», так что мне было неоткуда узнать, чем живут предприниматели из разных областей. Одногруппники же почти все были из реального сектора – строительства, логистики, ритейла, производства продуктов, – и у нас сложился дружный костяк. 

_MG_9455.JPG

Я так понимаю, Силиконовая долина – еще один этап развития? 

Долина – технологический центр мира: здесь легко получить ценный опыт, заключать партнерские сделки, получать вдохновение, расширять свой социальный круг общения… Можно устроить барбекю, позвать друзей, обсудить последние новости и тренды индустрии. Конечно, мир стал уже «плоским» – доступ к любой информации есть практически откуда угодно, но одно дело, если вы черпаете ее из блога, и другое – когда общаетесь с экспертами лично. В Долине, наверное, каждый день проходит по два-три мероприятия, на которые можно сходить, послушать про новые технологии, бизнес-модели. Здесь не нужно ни за чем гоняться, твоя задача – просто впитывать и отсеивать. 

Вы на пустое место приехали?

Еще задолго до переезда в США я стал совладельцем местной компании. Нашел в Америке партнера: он строил бизнес по ту сторону океана, а я в России, ездил в Штаты в гости. И надо сказать, у нас был отличный дуэт: у меня, молодого и горячего, постоянно возникали новые идеи, а мой партнер, более вдумчивый человек, многие из них рубил на корню. Со временем ко мне тоже пришло понимание, что в большинстве случаев идея сама по себе не очень ценна. Важно то, насколько хорошо вы ее реализуете, насколько вы целеустремленны. 

Похоже, с Wrike вам удалось занять свою нишу. И теперь вы сами учите – ваши статьи о бизнесе и управлении публикуют американские СМИ… 

Я не вижу себя учителем. Есть интересная мысль – я пишу, и если она кому-нибудь окажется полезной, очень рад. Я рассказываю о том, как эффективнее работать в команде, как этот процесс сделать лучше с точки зрения технологий; а иногда – о корпоративной культуре, как она меняется, как меняется стиль лидерства.

_MG_9470.JPG

Например? 

Например, если посмотреть на успешные компании последних лет, многие из них – технологические. Культура в них отличается от существующей в реальном секторе, поэтому об этом уже интересно послушать. Более того, даже в IT-индустрии культура сейчас сильно меняется. Десять лет назад разработка программного обеспечения была очень статичной и организована сверху вниз: например, Microsoft выпускает новые версии своих продуктов раз в три года; с учетом концептуализации цикл получается еще дольше – до того как они достигают клиентов, проходит пять, а то и все восемь лет. Сегодня подход к производству ПО стал более динамичным. К примеру, мы обновляем продукты не раз в два года, а раз в две недели. Чувствуете разницу? Это означает кардинально другие процессы в компании, которые мы применяем во всем – пишем ли программный код, проводим ли маркетинговые компании. В частности, команда Wrike распределена по миру, и мы знаем, как организовать ее работу результативно. Это интересная тема, потому что, по оценкам экспертов, в ближайшие пять лет 75% компаний будут работать именно так. Уже сейчас у нас очень много клиентов, сотрудники которых раскиданы по нескольким странам или даже континентам. Они там что-то строят, внедряют; у них специалисты в Австралии, Америке, Японии. Даже мелкий бизнес становится международным: поставщик из Китая, упаковка и продажи местные, а маркетинг в другом городе делается. В Россию это тоже приходит. Я много общаюсь с предпринимателями из разных областей и могу рассказывать об этом не только исходя из своего опыта, но и вычленять тренды и делиться ими тоже.

Интервью: Зоя Лисина 
Фото: Зоя Лисина 
Материал опубликован в журнале Chief Time#18, август 2012 год

Читайте также:

Семен Альтов, известный писатель-сатирик о матерых волках, модифицированных людях, болезни роста и попытке захватить рынок поздравительных открыток

Джек Траут - автор 12 книг по маркетингу, президент компании Trout & Partners о стратегии позиционирования, русской водке и будущем российских брендов

Генеральный директор корпорации Intel в регионе ЕМЕА Кристиан Моралес рассказал Chief Time о том, зачем сотруднику нужны мягкие навыки, где ищут работу топ-менеджеры и как управлять командой из нескольких тысяч человек



Livejournal
(Голосов: 1, Рейтинг: 3.3)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:








Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Профессионально и качественно сделанный журнал. Среди героев «проходных» персон нет – все яркие, интересные личности, со своим взглядом на жизнь и события, в ней происходящие...

Владимир Седов, основатель и владелец компании «Аскона»