бизнес журнал

Рашид Велемеев

Рашид Велемеев

Рашид Велемеев – совладелец группы туристических компаний «Синбад» (продажа авиабилетов on-line) и компании ISIC Russia, подключившей страну к программе международных студенческих скидок. Рашид рассказал, как выпрыгнуть из парадигмы выживания, перевернуть пирамиду Маслоу с ног на голову и создать в мегаполисе островки тепла, опираясь на жесткую корпоративную культуру.  

Что вы вкладываете в понятие «сервис»?  

Я понимаю сервис как служение, и это не просто умозрительное заключение, а понимание, которое мы попытались вложить в душу компании. Слово «служение» люди зачастую воспринимают как религиозное, но с точки зрения языка все точно: «serve» с английского переводится как «служить». С другой стороны, корни у слова «serves» латинские, этимология его связана с рабством. В этом смысле, когда наш президент говорит «я тут вкалываю, как раб на галерах», – он служит народу (смеется).  

Почему служение, а не обслуживание?  

Слово «обслуживание», как бы часто его ни употребляли, несет на себе негативный отпечаток: в том, что оно находится в негативной языковой среде, легко убедиться, пробежавшись по словарям. Немножко обмануть. Сманипулировать. И в ресторане нас обслуживают, и в ЖКХ, и в ГАИ. Некое принуждение присутствует.

IMG_6592.JPG

Как такое понимание отражается на практике управления?

Возьмем пирамиду Маслоу: внизу – базовые физиологические потребности, обусловленные необходимостью выживания, и только на самом верху – самореализация и отдача обществу. На этапе зрелости компании мы захотели выпрыгнуть из парадигмы выживания, и сдуру предположили: «А что если сразу же “перетащить” сотрудников на вершину, то есть – сориентировать на служение?». На практике это означало, что нужно перескочить через человеческую природу.   

Чем вас не устраивал прежний порядок?  

Выживание в нашем понимании базируется на трех потребностях: первая – это стремление все контролировать, создавать иллюзию контроля, вторая – это желание хорошо выглядеть в глазах окружающих, чувствовать одобрение, и третья – всегда и по любому поводу быть правым. Нам было душно в этой камере, а мы хотели создать что-то уникальное, поэтому предложили игру, в которой выигрывают все: и сотрудники, и руководство, и сервис, и клиенты.

IMG_6604.JPG

Разве такое в принципе возможно?  

Посредством жесткой корпоративной культуры – да.  Мы мечтали создать своеобразные островки тепла, где человеку было бы приятно, но, к счастью или к сожалению, это был бизнес, а не кружок по интересам, – отсюда очень жесткие рамки, которые сразу выросли перед всеми. Я как руководитель не мог сказать: «Ребята, мы служим людям, играем честно и хотим, чтобы все выигрывали» и «Зарплата у нас серая» – концепция бы рухнула. Поэтому мы решили: все доходы, все расходы, и все зарплаты будут белыми. Корпоративная культура нежизнеспособна без прозрачной экономики.

Какую практическую цель вы тогда перед собой ставили?

Изначально мы определили задачу как «максимальное количество удовлетворенных клиентов», однако через определенный, довольно длительный, промежуток времени я осознал простую вещь: как бы ты ни делал, десять процентов людей всегда останутся недовольными. Я понял, что, как бы ни старался, я не смогу проконтролировать удовлетворенность клиента. Отсюда вопрос: «А что можно контролировать?». Можно контролировать стандарты.  Мы возвращаемся к тем самым рамкам.  Да, мы прописали порядка десяти правил, которые стали объяснять каждому, кто хотел устроиться на работу. Например, первое: «Решать любой вопрос только с тем, кого он непосредственно касается».   Не могли бы вы мне объяснить…  Никаких жалоб и сплетен. Соискатели обычно говорят: «Ну как, все понятно», но нужна настойчивость, чтобы внедрить это в практику профессиональных взаимодействий. Сначала – сам, потом менеджмент, затем персонал. И через какое-то время вдруг замечаешь, что в компании нет сплетен и подковерной борьбы группировок – корпоративная культура их вычищает. Дальше – можно переходить к более глубоким правилам.

К каким?  

Все уж и не помню… ну, допустим, правило № 5: «Не согласен – твои предложения». Проще некуда, а человек начинает хватать себя за язык: «Я лучше промолчу сейчас, подумаю, что могу предложить». И получается конструктивный диалог. Или, например, такое правило – быть вовремя. Как вы его понимаете?  Все своевременно, нужно только это осознать.  Примерно так, но знаете, сколько мы ответов получаем, когда с кандидатами разбираем, что значит «быть вовремя»? (разыгрывает по ролям) «Ну, быть на работе вовремя» – «А что значит быть вовремя?» – «Ну вот, в девять рабочий день начинается, я в девять здесь». – «А в девять ты что?». И так далее. Когда мы по косточкам раскладываем это правило, то оказывается, что в девять человек должен быть готов к труду, то есть – он уже попил кофе и поболтал. Это как минимум. Другой момент: если обещаешь клиенту или сотруднику быть вовремя, будь вовремя. Слово «быть» – главное.   Вы сами писаные правила исполняете?  Когда мы немножко поварились в этой истории, то поняли: лучше не иметь правила по поводу чего-либо, чем нарушать его самим (смеется).  На самом деле каждое правило рассчитано на то, что при его соблюдении на рабочем месте человек получает шанс стать лучше. Часто бывает так: ты купаешься в этом компоте, а потом начинаешь ловить себя на том, что уже иначе выстраиваешь отношения с близкими, знакомыми, друзьями. Ну, опаздывает кто-то. Казалось бы, обычное дело – опаздывать, но наш человек, он уже немножко «скрученный», он задумывается: «Так, секундочку, а ведь это его отношение ко мне».  

IMG_6683.JPG

Готовы ли вы взять в команду человека «с улицы»?  

Да, мы берем людей с нуля, но присматриваемся к их позиции.  Приходит человек, приносит резюме, там строчка «личные качества», в которой написано «ответственный, целеустремленный, трудолюбивый и т.д.». Спрашиваешь: «Что ты понимаешь под ответственностью?». Начинаешь человека раскручивать хоть как-то, и у некоторых небольшое просветление наступает: «Я целеустремленный человек». – «А какие у тебя цели?» – «Хороший вопрос, никогда не думал». Это реальные истории. Люди уже настолько напичканы информацией, что часто не понимают, о чем говорят. И вот из этой массы надо «выцепить» крупинки золота – людей, которые готовы уже за что-то отвечать, людей, у которых есть цели. 

 Как был выстроен процесс обучения?  

Основной пласт – корпоративные правила, культура и история; в конце – экзамен, который мы позднее перевели в электронный формат. Люди решали тесты через интернет, а когда сдавали ответы, сами рассчитывали зарплату в зависимости от количества набранных баллов. Незнание корпоративной культуры приравнивалось к незнанию профессии, а вопросы по профессии – занимали не более половины задания. 

Почему? 

Потому что мы работаем в сервисе. Букирование билетов, знание тарифов – все это довольно сложно, но без верного отношения – бессмысленно.   Кому вы говорите «нет» с порога?  Людям, которые не интересны сами себе, они же – люди, которые не заинтересованы в своем развитии.  Вопрос, который мы задаем на собеседовании: «За кого вы отвечаете?». Кто-то говорит, что отвечает «за себя», а начинаешь спрашивать, и он через слово себя сдает. «Извините, я задержался, троллейбус опоздал». Не он на троллейбус опоздал, а троллейбус на него! Что это значит? Он всегда найдет оправдание. Почему? Потому что для него важнее хорошо выглядеть, чем своевременно явиться на собеседование. Рано беседовать с таким кандидатом о служении – он не понимает, что троллейбусы не опаздывают.

Вы за своими сотрудниками «присматриваете»?

 …Есть у нас нехорошая система.  Пару раз в неделю супервайзеры прослушивают call-центр – мы же должны знать, что клиенту нужно, как с ним разговаривают. Но это не аракчеевщина: все знают, что звонки выборочно мониторят и что переговорная история служит одним из критериев при аттестации на более высокую должность. У нас нет задачи уволить или ущемить, цель –самообучение и обратная связь. Мы иногда смешные звонки переслушиваем. Это как комиксы читать. Потом даем сотрудникам, и они на ошибках учатся.  

IMG_6637.JPG

Какие еще есть «фишки»?

Каждые два года, например, устраиваем «охоту».   Раньше она начиналась так: вместе с сотрудниками мы забирались на колоннаду Исаакиевского собора и, зачитав задание, вручали им конверты с названиями фирм-конкурентов. Людям давалось шесть часов на то, чтобы составить полную картину относительно качества чужого сервиса – сильные стороны, слабые. Бегай, прыгай, звони, главное – быстро найди информацию. Для нас это бесплатное исследование рынка, а для сотрудников – понимание, в какой среде они находятся, и возможность взглянуть на себя со стороны. И потом, у нас есть преподаватели – наши же люди со стажем, которые учат новичков азам сервиса. Мы никого не «выписываем» со стороны. 

А что с затратами, сокращаете?

Смотрите, какая тема: мы он-лайн travel agency, а есть – net search, они собирают информацию с travel agency и потом выдают ее клиентам как свою со словами «у нас нет таких издержек, потому что мы не держим операторов». С точки зрения экономики, сервис – это издержки. Я вынужден держать человека, который разговаривает. Дешевле его не держать, правильно? Почему я начал с головы? Если цель – это прибыль, и корпоративная культура выстроена под прибыль, человек становится убытком, cost’ом. Сидят вокруг – не люди, а cost’ы. Но мне кажется, что в сервисе, если понимать его как служение, людей-cost’ов быть не может. Мы не относимся к людям как к cost’ам. Это живые люди. Они могут и напортачить иногда – ничего страшного.  Плывете против течения?  В некотором смысле – да, но мы надеемся, что в долгосрочной перспективе наша стратегия окажется выигрышной. Ведь человечество развивается по спирали, и когда ситуация становится критической, начинается следующий виток.  

Считаете ли вы критической текущую ситуацию?  

Да. Форма заменяет содержание, иллюзия вытесняет суть, а реальный труд обесценивается. Люди не хотят работать. Видимо, слишком велика пропасть между телевизионной картинкой жизни и жизнью, в которой нужно вкалывать. 

IMG_6703.JPG

Откуда такое стремление к демонстрации богатства при отсутствии содержания? 

Честно говоря, мне страшно… Я тут краем уха услышал разговор двух бизнесменов, один другому говорит: «Война – это нормально, потому что человечество – в экономическом тупике, война – это хороший пинок для экономики, иногда войну нужно придумать, чтобы вывести экономику на следующий виток развития». Пока есть Африка, которую нужно ококаколить, опамперсить, одемократить, а что дальше? Где взять новые рынки сбыта? Где драйверы для экономического роста? Мы осознаем это, понимаем это, но играем по своим правилам. Выиграет ли эта ставка – время покажет.

Текст: Константин Худяков
Фото: Юрий Цой
Материал опубликован в журнале Chief Time#27, июль 2013 год

Читайте также:

Александр Кравцов: «В России люди не работают за деньги» - Владелец компании «Руян» и основатель бренда «Экспедиция» о ловле крупных щук, рассоле для яблок, пчелиных ульях и трех принципах построения сильной команды...

Морис Хеннесси: «Мы до сих пор используем спирты 1800-х годов» - Прямой потомок основателя коньячного дома Hennessy – о тонкостях виноделия, семейном бизнесе и российской культуре...

У Германа на отшибе - В тридцать семь он послал город ко всем чертям и перебрался в леса. Он называет себя православным, а московскую патриархию – сборищем еретиков. Он прогорел на политике и вновь разжился на крестьянском хозяйстве...



Livejournal
(Голосов: 1, Рейтинг: 3.3)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:








Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Chief Time – это эталон профессионального делового издания, которое всегда идет в ногу со временем.

Елена Беседина, генеральный директор «О2 Недвижимость»