бизнес журнал

Дмитрий Страшнов

Дмитрий Страшнов

Насчет активности в интернете мы не заморачиваемся

Опубликовано в федеральном выпуске журнала Chief Time за март 2011 года.

Наша встреча с главой российского подразделения шведской сотовой компании «Tele2» состоялась через неделю после запуска PR-акции «Хомафон» (креативщики «Теле-2» распространили информацию о том, что шведский оператор изобрел телефон для долгих разговоров – на «хомячковой тяге»). Профессиональное сообщество встретило «шутку» довольно холодно, назвав «свежее решение» сомнительным и не соответствующим стоящим перед бизнесом целям. Но Дмитрий Страшнов заверил нас, что всегда готов к экспериментам, хотя и не обо всех осведомлен. Про рекламный ход с хомяками он узнал во время интервью.

– Вы вообще человек мобильный?

– Настолько, что уже стираются грани между домом и гостиницей: дома как в отеле, только кровать по утрам убирать нужно. Если в России я нахожусь больше двух недель, то уже не очень хорошо себя чувствую. Если слишком долго в Швеции – начинаю тяготиться этим. Я не приемлю статики. Случается так, что один день я провожу в одном из регионов, а следующий – уже в Стокгольме, где занимаюсь вопросами стратегического плана. Ничего подобного в других компаниях до «Tele2» я не встречал, мне это нравится.

– Как складывались ваши отношения со шведами?

– Еще до начала моей работы в международных компаниях, в 1980-е годы, я достаточно активно ездил по странам не только ближнего, но и дальнего зарубежья. Затем у меня появился свой бизнес, а вместе с ним и западные партнеры, технологии, связи. Так что где-то в 25 лет я был уже очень прозападным и даже кое-как говорил по-английски. Потом мне предложили заняться запуском операций Electrolux в России. А дальше пошло-поехало: Electrolux, Philips, «Tele2»… Я понимаю ценности западного бизнеса – открытость, прагматичность, эффективность, при этом считаю, что и здесь есть чему поучиться. Часто любят говорить, что у нас – особенная страна, а значит, и бизнес должен быть особенным, что здесь менталитет другой. Но все это отговорки из-за лени, которая очень мешает нам. Мы с этим боремся.

– Известно, что креатив – плохо управляемая стихия, а топ-менеджеры часто испытывают болезненную тягу к тотальному контролю. Как вы относитесь к тому, что упоминания о вашей компании обретают самостоятельную жизнь в интернете?

– Сам я достаточно далек от интернет-маркетинга, хотя прекрасно осознаю его все возрастающую роль. Люди, на которых такая работа направлена, – это, по сути, наша аудитория. Поэтому, не совсем понимая, как это работает, какие здесь законы и правила, позволяю делать подобные шаги-эксперименты и считаю, что за ними будущее.

– Ваша реклама всегда удивительно соответствует духу времени. Был образ бандитской России – в ваших роликах появилась мафия, все заговорили о модернизации – в вашей рекламе инновационный телефон. Не боитесь быть слишком актуальными, ведь хомячки – это скорее дутые инновации?

– Жаль, не видел медийного продукта. Но, по крайней мере, на узнаваемость бренда он сработал, раз вы об этом говорите. Сейчас мы переходим к концепции инновационной коммуникационной платформы, сохранять продукт одинаковым для разных ниш нам уже не удается. Восприятие трендов, потребности на каждом уровне могут быть самыми разными. Если говорить про образ мафии, лично мне он не очень нравится, но на старте работы оператора, 3-5 лет назад, эта кампания хорошо отработала. Есть определенный жизненный цикл таких решений, и пришло время меняться – это не ребрендинг, это вопрос эволюции. Мы собираемся выйти на принципиально другую аудиторию, и понимаем, что те инструменты, которые использовались раньше, уже не подходят.

– Насколько легко работать с недавними студентами, ведь именно у них есть необходимые знания и навыки для работы с интернет-аудиторией?

– Достаточно легко, они действительно чувствуют этот сегмент. Контроль над подобными инициативами ведем в рамках обычной процедуры планирования. Эффект от интернет-активности очень сложно измерить, но учитывая, что затратная составляющая не слишком велика, – мы на эту тему, говоря современным языком, особо не заморачиваемся.

– В кризис некоторые североевропейские владельцы российских компаний сильно резали бюджет. А ваши собственники?

– Несмотря на то, что головной офис группы находится в Швеции, операции в рамках каждого региона достаточно автономны. Россия, как крупнейший регион группы, на который приходится до 60% абонентской базы, тоже самостоятельна. Управление происходит в рамках годового бюджета, в том числе и его маркетинговой составляющей. Утверждаем основной формат коммуникативной платформы, а дальше начинается творчество.

– Как строятся коммуникации в международной компании?

– У нас любой директор по маркетингу общается больше со своим непосредственным руководителем в штаб-квартире, чем со мной. Я не препятствую циркулированию информации. В то же время мое участие в совете исполнительных директоров позволяет быть все время в курсе того, что происходит в группе, и влиять на принимаемые решения не только в отношении России, но также и других регионов. Наша страна хорошо понятна и менеджменту, и акционерам, которые прекрасно представляют, что такое российский рынок, какие у него перспективы, что за команда. Иначе не было бы инвестиций – порядка 20 миллиардов рублей на 2010–11 годы.

– Насколько можно судить, одна из ценностей вашей компании – экономный подход. А вот мы с вами разговариваем, и вы выглядите, прямо скажем, на миллион. Нет ли здесь противоречия?

– Для нас очень важно понятие «лучшей сделки», соотношения цены и качества. Всегда можно выглядеть на миллион, но тратить на это гораздо меньше, и ничего плохого в этом нет. Можно купить запонки в московском ЦУМе, а можно на распродаже в Милане. Корпоративная культура для нас заключается не только в том, чтобы быть дискаунтером. Помимо сегмента ценового позиционирования существует масса других компонентов, и они не менее важны – гибкость, открытость.

– Что это значит на практике?

– Например, мы планируем создать лабораторию инноваций внутри нашей компании. У нас есть свои Ньютоны и Эйнштейны, придумывающие новые продукты, что-то из их наработок можно было бы внедрить в рамках группы. Есть идея собрать все мозги в одном месте, в Москве, дать им поработать в комфортном для них формате, потом отделить зерна от плевел и оставшиеся 20% внедрить. Такие задачи должны решаться в рамках каждой компании, где есть творческий потенциал.

С ростом бизнеса мы столкнулись с проблемой недостатка кадров. На одного нашего сотрудника приходится в 3-4,5 раза больше абонентов, чем на работников «большой тройки». Приблизительно так же обстоит дело с прибылью в расчете на одного человека. Получается, наши сотрудники должны быть в три раза эффективней конкурентов и стоить в три раза дороже. В этом и состоит вызов для меня и всей нашей команды управленцев – собрать пул талантливых менеджеров, которые выдержат такую нагрузку. Для этого нужны навыки, нужна школа. Таких людей на рынке нет или очень мало. Сделать «Tele2» привлекательным работодателем для них – это вызов, особенно в Москве, где компанию никто толком не знает. Активно ищем молодые таланты в университетах, чтобы привлечь их, пока они молоды и не избалованы. Ищем стажеров, проводим для них конкурсы. Такая же работа идет в регионах.

– Не слишком ли поздно вы подключились к борьбе за молодые таланты?

– Да, мы шли к этому долго – пока проблема не стала вопиющей. Раньше у нас было 16 регионов, сейчас число их удвоилось, а с этим и объем операционной работы.

– Для оптимизации задействованы все внутренние ресурсы?

– У нас оптимальная организационная структура, где исключено перекрестное подчинение и используется проектный подход к работе. Но могу сказать, что «Tele2» как игрок телеком-индустрии очень жирно живет. Я пришел из другого, мазохистского по сути, бизнеса по продажам телевизоров: маржа 2-3%, большие товарные запасы, ошибка в планировании – и вся твоя маржа горит. В телекоме куда большая в этом смысле свобода, но предела совершенству нет.

Интервью: Геннадий Беляков.




Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:








Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Я восхищаюсь редакцией «Chief Time», это настоящие профессионалы: во всём им хочется дойти до сути, ни одна малейшая деталь не остаётся без должного внимания. Они чувствуют своего собеседника, максимально точно улавливают всю информацию, а потом творят великолепный продукт на языке, понятном читателям...

Рамник Кохли (Ramnik Singh Kohli), глава Micromax Informatics в России и СНГ