бизнес журнал

Екатерина Гольянова

Екатерина Гольянова

«Мы стали «своими» даже на Камчатке»

Буквально за несколько лет СКБ-банк стал одним из крупнейших розничных банков страны с географией присутствия от Калининграда до Камчатки. Ежегодно банк открывает по 50 новых офисов и к концу 2011 года планирует увеличить свою филиальную сеть до 200 точек продаж. Удивительно, но факт – этот масштабный проект реализуется силами нескольких человек. И руководит им первый заместитель Председателя Правления СКБ-банка Екатерина Гольянова.

О том, как банку удается реализовать самые смелые амбиции и стать узнаваемым даже на Дальнем Востоке и управлять почти 4 тысячами сотрудников, Екатерина Анатольевна рассказала в интервью журналу Chief Time.




Екатерина Анатольевна, для регионального банка такая активная экспансия в регионы – скорей исключение, чем правило. Расскажите, как была сформирована стратегия создания филиальной сети?
Когда мы решили расширять филиальную сеть по всей стране, то сначала ориентировались на большие города, в которых велик потенциал для бизнеса – Тюмень, Челябинск, Волгоград, Пермь. Причем мы открывали сразу по несколько точек продаж. Со временем мы поняли, что это не совсем точная стратегия - «раскачать» в городе сразу пять подразделений достаточно сложно. Мы стали больше уделять внимания небольшим и средним городам, поскольку в них бизнес стартует значительно лучше, чем в «миллионниках». Там другая конкурентная среда, и большая часть нашей целевой аудитории сосредоточена именно в таких территориях. Мы также изменили подход к открытию офисов в новых городах присутствия: сначала открываем одну точку, а потом, по мере ее наполнения бизнесом, решаем вопрос о запуске еще одной.
Когда два года назад мне поручили проект развития филиальной сети, я изучила много информации о регионах страны – экономике, финансовом состоянии, занятости населении. И пришла к выводу, что нам нужно заходить на Северо-Запад и активнее осваивать Южный федеральный округ. Существует стереотип, что на юге меньше денег, но это не так. Это аграрные регионы, которые решают стратегическую задачу – обеспечение страны продовольствием. На Севере сегодня мы присутствуем уже во всех городах Югры и Ямала с численностью населения более 10 тысяч. Конечно, мы увеличиваем свое присутствие в Центральном и Приволжском федеральных округах, которые также имеют свой потенциал. Особое внимание мы уделили нашему «домашнему» региону – Свердловской области – только в Екатеринбурге мы имеем более 30 точек продаж.

В 2011 году СКБ-банк преодолел последний формальный барьер и зашел в Дальневосточный федеральный округ. В этих регионах Вы также видите потенциал для развития?
Мы давно планировали осваивать эту территорию. Удаленность от центра и концентрации финансовых потоков на территории дает хороший потенциал для развития. Могу сказать, что уже сейчас в тех городах, где мы еще не открылись, клиенты заявляют о готовности сотрудничать с нами. Мы хорошо поработали над своей узнаваемостью и наш банк известен во многих регионах России благодаря ярким рекламным кампаниям и маркетинговым акциям. У нас было техническое ограничение, поскольку разница во времени с Дальним Востоком объективно очень велика. Банк имеет определенный производственный цикл закрытия операционного дня. Решив этот вопрос, мы начали осваивать Дальний Восток – наше подразделение уже есть в Хабаровске, на очереди Петропавловск-Камчатский, Якутия.

С какими сложностями в работе банка на разных территориях Вы сталкиваетесь?
Мы начали понимать менталитет территорий. Например, надо считаться с тем, что летом на севере Тюменской области экономическое затишье, потому что все уехали в долгий «северный» отпуск. На юге очень чувствуется размеренный ритм жизни, никто никуда не торопится, нет никакой суеты. На востоке России на жизнь людей накладывают отпечаток часовые пояса: очень многие организации, экономически связанные с Москвой, работают с 10 часов. В аграрных районах средней полосы, где люди живут по принципу «Кто рано встает, тому бог подает», экономическая активность выше всего по утрам. Словом, масса особенностей местного колорита, которые необходимо учитывать. А клиенты у нас везде очень хорошие и ответственные. Достаточно сказать, что среди 25 банков лидеров кредитования страны у СКБ-банка самый низкий уровень потерь по кредитным операциям.

Вы фактически являетесь федеральным банком, но центр управления СКБ-банка по-прежнему остается в Екатеринбурге, а не в Москве. Почему?
А зачем? Перенести «голову» в Москву – значит существенно увеличить административно-хозяйственные издержки. Потребуются огромные инвестиции в недвижимость, трудовые ресурсы. Кроме того, здесь, в Екатеринбурге, мы располагаемся в удобном часовом поясе, что позволяет нам сократить время расчетов в ночное время и работать в одном операционном дне на территории всей Российской Федерации.

Компания, которая заходит из другого региона, а тем более банк, должен заслужить большое доверие клиентов, чтобы работать успешно. Как Вам это удается? Можете поделиться секретом?
У нас несколько факторов успеха. Наша первоочередная задача перед заходом в новую территорию – найти подходящее помещение. Оно должно располагаться на центральной улице, в шаговой доступности от всевозможных развязок и рядом с остановочными комплексами. Кроме того, в этом месте обязательно должна быть большая проходимость людей: наш сотрудник замеряет с секундомером, сколько людей прошло мимо за определенный отрезок времени. Чтобы открыть 50 офисов в прошлом году, в этом году правление СКБ-банка рассмотрело порядка 120-130 предлагаемых вариантов.
Второй фактор успеха – нанять менеджера, который «раскачает» эту территорию.
Я всегда принимаю участие в личном собеседовании соискателей. На это уходит очень много времени, но это стоит того. Уже в ходе первой встречи начинаешь понимать, соответствует человек ценностям компании или нет, какова его мотивация. Для нас важно, чтобы у соискателя были амбиции продемонстрировать высокий результат, сделать хороший бизнес в своем городе. Недостаточно, чтобы человек был ориентирован только на деньги – поднять с нуля офис может только управленец с большими амбициями. У нас есть менеджеры, которые уже за год работы показывали очень высокие результаты. Например, управляющая офисом в Краснодаре за короткий срок работы офиса демонстрирует объемы бизнеса более чем на 1 миллиард рублей.
И, наконец, в каждом городе присутствия мы обеспечиваем маркетинговую поддержку бизнесу. Мы всегда ориентируемся на нашу целевую аудиторию, а она примерно одинакова во всех городах. Это люди со средним доходом, иногда ниже среднего. Как правило, 35 лет и старше, работающие, имеющие семью.

И какую маркетинговую стратегию Вы выбрали для своей целевой аудитории?
Мы работаем под девизом «Сила простоты»: предлагаем своим клиентам два-три простых, очень понятных, но в то же время высокотехнологичных продукта. Людям не нужно выбирать из двадцати разных продуктов, а нашим сотрудникам проще донести до клиентов понятные условия продуктов.
Все наши продукты ориентированы на то, чтобы максимально просто и быстро удовлетворить спрос клиентов. Выдавая кредит, мы вступаем в долгосрочные отношения с заемщиком, и наша задача сделать так, чтобы клиенту на любом этапе было комфортно взаимодействовать с банком. Поэтому мы уделяем большое внимание подготовке персонала, системе погашения кредитов, развиваем дистанционные каналы продаж, работаем над совершенствованием внутренних технологий. Когда мы заходим на новую территорию, люди очень быстро оценивают наши преимущества - простоту, гибкость, скорость обслуживания. Ведь все ценят свое время.

Вы упомянули, что много внимания уделяете работе с персоналом. В последнее время все больше говорят о том, что, во-первых, качество образования «хромает», а во-вторых, сотрудников сложно мотивировать на результат. Как Вы справляетесь с этой задачей?
Образование можно дополучить - если уровень самосознания достаточен, то человек наверстает недостаток знаний опытом. А вот с мотивацией сложнее. Хотя мы живем в XXI веке, ментальность, в том числе у вчерашних студентов, родом из Советского Союза. Многие молодые начинают трудовой путь с установки «вы сначала создайте мне условия, а потом я, может быть, что-то для вас сделаю». К сожалению, из социализма в капитализм мы так и не перешли. Очень сложно – и в этом меня поддержат предприниматели, которые работают в сфере обслуживания – мотивировать сотрудников на то, чтобы достойно работать для других людей. Некоторым кажется, что обслуживанием мы себя унижаем. Хотя это не так. Весь цивилизованный мир держится на качественном сервисе. Я считаю, что это одна из ключевых и первоочередных задач для компании - просто научить персонал улыбаться, быть вежливыми, внимательными. Можно бесконечно рассказывать о том, какой у тебя замечательный банк, но если клиент придет, и его плохо встретят – он не захочет вернуться и уйдет к конкурентам. Но те, кто улыбается клиенту и ценит его, получит преимущественные позиции на рынке. И нам это удается.


Интервью: Екатерина Евченко

Материал опубликован в региональном выпуске журнала Chief Time Екатеринбург за декабрь 2011 года.



Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:








Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Профессионально и качественно сделанный журнал. Среди героев «проходных» персон нет – все яркие, интересные личности, со своим взглядом на жизнь и события, в ней происходящие...

Владимир Седов, основатель и владелец компании «Аскона»