бизнес журнал

Инструмент для оптимизации бизнеса

Инструмент для оптимизации бизнеса


Игорь Ануфриев родился в 1973 году в Москве. Имеет степень MBA французской бизнес-школы INSEAD и степень магистра в области международных отношений МГИМО. Является генеральным директором компании Eaton в России. Отвечает за развитие всех направлений бизнеса компании Eaton в РФ. Eaton – компания, предоставляющая эффективные решения для управления энергией. В 2013 году объем продаж Eaton составил 22 миллиарда долларов. 


Штат Eaton составляет около 102 000 сотрудников. Компания осуществляет продажи более чем в 175 странах мира. 
Андрей Синичкин родился в 1961 году в Рязани. Полковник запаса МЧС России. Почетный радист РФ. С 1982 по 2003 год проходил действительную военную службу в Вооруженных силах РФ. С 2003 по 2005 год работал начальником Управления информационных систем и технологий ОАО «Российские коммунальные системы». С 2005 по 2011 год работал заместителем, а затем генеральным директором ООО «Стратегические бизнес-системы». С «нуля» создал предприятие по предоставлению услуг IT-аутсорсинга одного из крупнейших частных энергетических холдингов страны ЗАО «Комплексные энергетические системы». По итогам 2010 года компания вошла в ТОП-10 крупнейших российских поставщиков услуг IT-аутсорсинга по версии CNEWS. С мая 2013 года – генеральный директор Группы компаний ТесКом.


Инструмент для оптимизации бизнеса

Компания-заказчик и компания-исполнитель обсуждают особенности работы в условиях сорсинга 

Как аутсорсинг «чувствует себя» в России?

Ануфриев: Аутсорсинг в России развивается стабильно. Может быть, не такими быстрыми темпами, как на Западе, однако его популярность постоянно растет. Отчасти это связано с тем, что аутсорсинг в России воспринимается как новый вид бизнеса, а потому, как всякая инновация, нуждается в тщательной апробации.

Тем не менее, зачастую компании не могут осуществлять все необходимые бизнес-процессы самостоятельно или же им требуется высокопрофессиональная экспертиза, поэтому привлечение сторонних организаций закономерно.

Сегодня в России очень популярен аутсорсинг складских услуг, например. Мы до недавнего времени предпочитали иметь собственный склад и содержать штат складских работников. Однако на определенном этапе поняли, что гораздо выгоднее будет использовать услуги специалистов. Это более дорогое решение, но, как показала практика, верное, так как качество услуг улучшилось, скорость обслуживания клиентов увеличилась, также повысилась безопасность проводимых операций. По этому направлению мы не планируем возвращаться к инсорсингу.

Igor Anufriev.jpg

Также мы достаточно часто делаем некоторые маркетинговые проекты с вовлечением внешних агентств, привлекаем профессионалов для проведения логистической и IT-экспертиз, не говоря уже о достаточно очевидных услугах, вроде обеспечения безопасности офиса, кейтеринга. 

Синичкин: Аутсорсинг – всего лишь один из инструментов ведения бизнеса. К сожалению, мы как всегда отстаем от нового, хорошего, светлого, доброго, того, что давно изобретено за океаном. Точно так же отстали здесь. Лет 8 назад, когда в Америке и Европе аутсорсинг был уже обыденным явлением, этим инструментом широко и эффективно пользовались, мы только начинали двигаться в ту сторону. Я хорошо помню этот период, потому что как раз застал становление аутсорсинга в России. И надо сказать, что до сих пор рынок еще не сформировался, не найден правильный подход к нему со стороны бизнеса. В России этим инструментом пользуются не так часто – в силу разных причин. Основная – это уровень зрелости менеджмента, собственников бизнеса и наемных менеджеров. В массе своей аутсорсингом пользуются либо собственники, которые понимают, чего хотят, и которые имеют достаточный уровень образования – как минимум MBA, либо имеют западное образование. Соответственно, тот, кто не знает, тот не может им пользоваться. 

IMG_7871.jpg

Почему вопрос доверия аутсорсеру часто возникает у заказчика?

Ануфриев: Наверное, многие компании полагают, что у аутсорсеров услуга «на потоке» и сотрудники-исполнители не воспринимают бизнес компании-клиента как свой. Считается, что штатный сотрудник более ответственно подходит к выполнению поставленных задач, по-другому к ним относится, потому что это его компания, его бизнес. Но, по-хорошему, здесь есть очень большая доля предрассудков. При грамотно организованном процессе, при понятной для сотрудников аутсорсинговой компании мотивации можно достичь очень хороших результатов, которые иногда превосходят ожидания. 

Также важна правильно выстроенная система KPI, которая позволяет предупредить большинство проблем в рамках сотрудничества. Для каждой отрасли аутсорсинга она будет индивидуальной. Так, для складских услуг важно количество позиций, которые один складской работник должен обработать за единицу времени, а для сферы HR – количество самостоятельно найденных сотрудников и сроки закрытия позиций. 

Синичкин: Многие собственники бизнеса носятся со своей коммерческой тайной как с писаной торбой и не готовы к сопровождению святая святых – учетных и финансовых систем. Они не могут допустить мысли, что сторонняя организация займется их информационными делами. При этом в компании могут работать десятки, сотни, тысячи постоянных сотрудников. И разве за каждого из них может поручиться отдел кадров или тот же собственник бизнеса? 

В то же время больших аутсорсеров на российском рынке аутсорсинга совсем не много. Наша репутация определяется качеством нашей работы. Любой инцидент с такими тонкими вещами, как коммерческая тайна, очень сильно отражается на имидже аутсорсера. Мы трепетно к этому относимся, поэтому здесь совершенно точно присутствуют гарантии для заказчиков. По крайней мере, я не слышал ни об одном случае, когда передав IT на аутсорсинг, собственник имел проблемы с конфиденциальностью коммерческой тайны… А вот фактов кражи коммерческой информации, коммерческой тайны работниками предприятий – масса. Вы же понимаете, что можете спокойно купить базу данных ГИБДД? Базу данных налоговой? Базу данных телефонных номеров? Откуда эти абсолютно закрытые данные? Как попадают на рынок? От сисадминов, которые копируют конфиденциальную информацию и продают ее. Поэтому лозунги некоторых собственников: «Караул! Не доверяем! Как внешняя компания будет копаться в наших информационных системах?» – не выдерживают никакой критики. 

По каким критериям партнеры выбирают друг друга? 

Ануфриев: Критерии разнятся в зависимости от сферы аутсорсинга. Если говорить о складских услугах, то здесь ключевую роль играют опыт работы с похожей номенклатурой, количество людей в штате аутсорсинговой компании, от которого зависит эффективность работы при пиковых нагрузках, местоположение склада. Также важны возможность расширения складских площадей, рекомендации других компаний и, разумеется, ценовой аспект. В области же маркетинговых услуг в первую очередь обращаем внимание на реализованные проекты, рекомендации других компаний-клиентов.

Ануфриев2.jpg

Согласно нашей внутренней политике, мы обязаны использовать тендерную процедуру для выбора поставщиков. Этот процесс строго регламентирован, мы должны рассматривать как минимум три альтернативных предложения, и более того, в соответствии с корпоративной культурой, давать обратную связь о результатах тендера.

Синичкин: У менеджмента в руках появились такие эффективные инструменты, о которых пять лет назад можно было и не мечтать. Прежде всего, это IRP-системы, которые позволяют менеджеру оценивать совокупность финансовых, экономических факторов производственных процессов и принимать ключевые решения в совершенствовании внутренних бизнес-процессов. Однако просто выбрать подрядчика мало. Очень важно определить, что хочется передать и что хочется совершенствовать, оценить возможный результат передачи. 

IMG_7876.jpg

Аутсорсинг хорош на эффекте масштаба, на эффекте воронки – там, где много понятной рутинной работы, много инфраструктуры, где есть возможность оптимизации. Что делает аутсорсер? Он знает лучшие практики, работает на узком рынке, вникает в лучшие мировые наработки и применяет их. Чего не может знать обычный бизнесмен, владелец бизнеса, потому что он является специалистом в своей предметной области. Не может, например, профессионал-энергетик знать на своем уровне тонкости функционирования информационных систем.

Действительно ли аутсорсинг – выгодный инструмент? 

Ануфриев: Иногда компания просто не имеет выбора, особенно это относится к «новичкам» рынка, которые не успели набрать штат, хотя бы бухгалтерию, но должны сдавать финансовую отчетность. Это безвыходная ситуация, и руководитель ищет наиболее приемлемый вариант. Далее компания развивается, набирает сотрудников, отказывается от некоторых аутсорсинговых услуг. Однако по мере того как растут ее обороты, собственных ресурсов может перестать хватать. Рост бизнеса может быть настолько интенсивным, что привлечение дополнительных ресурсов становится самым эффективным решением. 

Иногда компании уверены, что могут решить задачу собственными силами, однако в итоге «проигрывают», потому что не получают альтернативного взгляда на ситуацию и не могут полностью оценить ее. Особенно это важно в сфере маркетинга или юридических услуг. Например, у нас есть штатный юрист, но, тем не менее, мы пользуемся более узкой юридической экспертизой по вопросам, связанным с налоговым законодательством. Мы понимаем, что сегодня нам невыгодно иметь в штате собственного налогового специалиста, проще обращаться в профессиональную юридическую службу по мере необходимости.

Тем не менее, аутсорсинг – это не панацея. Например, если говорить о сфере HR, то более разумно формировать штат самостоятельно. В свое время мы достаточно тесно сотрудничали с рекрутинговыми агентствами, но в итоге отказались от этого аутсорсинга. Для нас важно грамотное позиционирование компании на рынке труда, системный подход к работе с кандидатами. Сейчас мы гораздо больше вакансий закрываем при помощи штатных специалистов, которых наняли относительно недавно, 2–2,5 года назад. 

Синичкин: Традиционно бизнес укреплен в мысли, и это, кстати, очень плохо, что аутсорсинг – это всего лишь инструмент снижения затрат. Наш менеджмент, как только слышит слово «аутсорсинг», сразу же думает: «О, понимаю – это когда затраты снижаются». Нет! Это ведь не самая главная цель в бизнесе – снизить операционные затраты, потому что информационные технологии в некоторых видах бизнеса являются ключевыми бизнес-критичными системами, от устойчивости функционирования которых зависит устойчивость самого бизнеса. В данном случае главная цель – позволить профессионалам делать то, что они умеют лучше других. Если приходит аутсорсер, он представляет возможности лучших знаний, предлагает лучшие решения. 

Не все услуги передаются на аутсорсинг. Есть, допустим, услуги разработки программного обеспечения. Их невозможно передать на аутсорсинг – это узкоспециализированный высококвалифицированный труд с непредсказуемым результатом. А вот услуги технической поддержки пользователей можно передать на аутсорсинг. Почему? Потому что они – рутинные, низкоквалифицированные и понятные бизнесу, их можно описать и определить  критерии их качества. Можно легко описать критерии качества этих сервисных услуг. Очень важно, чтобы заказчик, описав, что он хочет получить и с каким качеством, мог оценить, сколько эти услуги стоят для него сейчас, ведь важно сравнить результаты передачи функций или их части на аутсорсинг, правда?

Есть ли бесспорные плюсы выполнения задач на стороне?

Ануфриев: Аутсорсинг – великолепная альтернатива тому, чтобы делать что-то самостоятельно. Он позволяет обрести дополнительную гибкость, дополнительную экспертизу в тех областях, которые не являются ключевыми для компании. Аутсорсинг оправдывает себя и с экономической точки зрения, особенно в случаях, когда компания вынуждена обращаться к специфическим видам услуг достаточно редко, когда компании требуется экспертиза в непрофильной области. Для того чтобы быть оператором склада, проводить маркетинговые исследования, оказывать коммуникационную поддержку, необходим целый ряд навыков. Гораздо лучше, если требуемые услуги будет предоставлять специализированная организация. Такое сотрудничество намного выгоднее с точки зрения времени и финансов. 

IMG_3508_.jpg

Естественно, у компании может быть и негативный опыт, но он, как правило, обусловлен не тем, что сама концепция плоха, а тем, что в аутсорсинге, как и в любой другой сфере, есть более профессиональные компании и менее профессиональные компании, которые ответственно относятся к своему делу или нет. Мы также сталкивались с тем, что компании, выбранные в результате тендера, не всегда реализовывали весь потенциал сотрудничества. Поэтому на определенном этапе мы выбирали компании, которые демонстрировали более квалифицированный подход.

Синичкин: Аутсорсинг делает затраты прозрачными. Это состояние, кстати, очень хорошее, когда менеджмент понимает свои затраты, ведь бюджет большущего предприятия настолько размазан и размыт. В большой компании тот же IT-бюджет определяется затратами на сотовую и стационарную связь, на Интернет, на какую-нибудь правовую и бухгалтерскую систему, ну и покупкой железяк и программного обеспечения. И когда приходят аутсорсеры, возникает недоразумение, когда заказчики узнают, что тратят очень большие деньги на содержание обслуживания своих информационных систем. Когда начинается подсчет затрат на содержание персонала, которого в классическом IT-отделе нет, различные административно-управленческие расходы, помещение, свет, отопление, кондиционирование, вода, бумага, канцелярские принадлежности… Когда начинаешь собирать все, что тратится на сопровождение информационных систем и на содержание айтишников, – это становится откровением.

Второй плюс: аутсорсинг делает затраты управляемыми. Аутсорсер помогает провести аудит и все просчитать. Тогда бизнес понимает, стоит увеличивать или сокращать затраты, какой эффект он получит.

Третий плюс: управление качеством. Есть классический треугольник качества: в идеальном случае он равнобедренный – деньги, качество, время. Если есть возможность управлять стоимостью, то есть возможность управлять качеством: в зависимости от стоимости услуг есть возможность покупать более качественные услуги, допустим, со скоростью реакции в 15 минут. Можно купить те же услуги, но с другим качеством, со скоростью реакции в четыре часа. Можно прикупить качество next business date, то есть, в течение нового рабочего дня приедет специалист и устранит какой-то инцидент в работе информационной системы. Все это стоит разных денег: разное качество – разные деньги.

Текст подготовила Светлана Морозова
Материал опубликован в журнале Chief Time#34, март 2014 год

Читайте также:



Закончилось время халявы, или Жесткий взгляд в будущее - Алексей Фурсов, основатель и президент Группы компаний «Евразия Холдинг», обладатель независимой бизнес-премии «Шеф года 2011» в номинации Шеф-прорыв года (услуги)


Livejournal
(Голосов: 4, Рейтинг: 3.38)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:








Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Профессионально и качественно сделанный журнал. Среди героев «проходных» персон нет – все яркие, интересные личности, со своим взглядом на жизнь и события, в ней происходящие...

Владимир Седов, основатель и владелец компании «Аскона»