бизнес журнал

Камиль Курмакаев

Камиль Курмакаев

Стараемся строить компанию, где много fun

Опубликовано в федеральном выпуске журнала Chief Time за март 2011 года.

С со-основателем и co-CEO компании «Викимарт» Камилем Курмакаевым мы беседовали в день, когда все деловые СМИ писали о завершении американским фондом Tiger Global второго транша инвестиций в этот проект. Владеющий небольшими долями в Mail.ru Group и «Яндексе» Tiger вложил в «русский Amazon» в общей сложности 12 миллионов долларов – за более чем 50% бизнеса. Так что капитализация стартапа по глобальным меркам пока невысока. Зато «Викимарт» славен тем, что среди его инвесторов – бывшие топ-менеджеры таких компаний, как Facebook, Skype, LinkedIn, eBay и других, с которыми Камиль и второй со-основатель компании, Максим Фалдин, познакомились во время обучения в Стэндфордском университете по программе MBA.

– У вас в названии есть частица «вики», но действительно ли можно считать, что вы задействуете принципы массового сотрудничества, как это делает, например, «Википедия»?

– Мы и правда «Вики»-март. Вики в нашем случае – совместно создаваемый shopping experience, в котором участвуют магазины и покупатели. Магазины – в том смысле, что они «Викимарту» не подчиняются, не управляются нами, но при этом все вместе определяют тот ассортимент, описание товаров, которые представлены у нас. Покупатели – оставляя отзывы на товары и на качество работы магазинов. Эта информация очень полезна другим покупателям. То есть «Викимарт» – это «платформа», на которой действуют первые и вторые.

– У вас сейчас более 2000 магазинов, это только российские компании? Они уже сами на вас выходят или чаще вы на них?

– Пока это только российские, даже на 90% московские. Поток магазинов, которые сами к нам приходят, постепенно растет, но большинство мы пока целенаправленно привлекаем. Это довольно обычный процесс – менеджер категории формирует целевой ассортимент, после чего ищет на рынке качественный магазин, предлагающий такие товары. По моим оценкам, в месяц самостоятельно приходят 30-50 магазинов, еще в 2-3 раза больше мы привлекаем. Часть магазинов отсеивается – кто-то закрывается, кого-то мы отключаем за низкое качество работы.

– Ага, то есть у вас серьезная модерация? Значит, вы не совсем вики-проект?

– Да, это правда. Дело в том, что успешному вики-проекту нужен механизм очищения от некорректного поведения участников. В случае «Википедии» – это система редакторов с разным статусом. В нашем случае переложить ответственность за управление качеством услуг магазинов полностью на покупателей (через отзывы) не получается – слишком долгим будет цикл, очень быстро платформа превратится в большое скопление плохих магазинов. При этом хорошие начнут быстро уходить. Поэтому мы стараемся пока поддерживать хорошие магазины путем довольно активной модерации плохих.

– А вы это сразу поняли – что есть такой риск, или методом проб и ошибок?

- Методом проб и ошибок. Изначально мы хотели строить «eBay в России» – вот вам, ребята, платформа, вот правила, а вы на этой платформе сами оперируйте. Но так не получилось – покупатели хотят гарантий и в «Викимарте» видят их источник.

– А почему у eBay это работает?

– Мне кажется, что для построения качественной «коммерческой» вики-системы активная модерация силами самого ресурса неизбежна. В случае «Википедии» эту работу выполняют волонтеры, но это связано с тем, что этот ресурс – общественное благо.

По поводу eBay: в США совершенно другой уровень бизнес-культуры и бизнес-инфраструктуры, фактор репутации там значит существенно больше, чем в России. Плюс eBay работает на значительно большем объеме покупателей и магазинов (там 25 миллионов продавцов), так что механизмы конкуренции решают многие проблемы.

– А сколько примерно времени у вас ушло, чтобы понять, что в России все будет иначе?

– Видение «Викимарта» как онлайн торгового центра с активной позицией по созданию customer experience оформилось только осенью 2009 года. А первые шаги мы сделали весной 2008-го.

– Но вы же изначально почему-то не «Е-март» назвались. То есть, идеи викиномики вам были как-то симпатичны?

– А я не вижу противоречия между тем, что мы делаем, и викиномикой. Просто нельзя из феодализма прыгнуть в постиндустриальное общество одним махом. Нам надо воспитать сообщество магазинов и покупателей, которые готовы самоуправляться и жить по таким правилам. Поэтому для успеха «Викимарта» в будущем нужно очень активно управлять этим сообществом, формировать его культуру. Я думаю, что с каждым годом роль собственно «Викимарта» в формировании правил, политики и тому подобного будет падать, и будет расти роль магазинов и покупателей.

- ОК, но есть ощущение, что у вас там еще какое-то прекрасное и, в некотором смысле, вики-сообщество инвесторов. По крайней мере, было до того, как Tiger получил 50% «Викимарта». Как будто всем миром высококлассных управленцев и совладельцев создаете крутую российскую компанию. Это иллюзия или не совсем?

– Это правда, и Tiger – тоже важная часть этого сообщества.

– А как это на практике происходит? Ведь многие из этих людей не живут в России.

– На практике это так: у нас с Максом есть ответственность за формирование и реализацию стратегии развития компании. При формировании этой стратегии мы очень активно общаемся с нашими инвесторами и советниками. Они могут не знать всех деталей происходящего в России, но зато имеют огромный опыт в индустрии. Получается такая 3D-картинка, которая учитывает не только наш собственный опыт, но и опыт Латинской Америки или, например, Ближнего Востока. В то же время будет неправильным сказать, что «Викимартом» «управляет» команда из 40 человек, все-таки у нас есть вполне конкретный совет директоров из 5 человек, 2 человека на позиции co-CEO. То есть формально мы вполне обычная компания с достаточно традиционной системой управления.

– По сути, их предложения тоже модерируете? А можете привести какие-то примеры, ситуации, когда, например, опыт работы на Ближнем Востоке оказался полезен для российской компании?

– Да, вполне. Один из наших советников – акционер e-commerce проекта в Сербии, аналога нашего molotok.ru. Для этого проекта ключевым оказалась круглосуточная клиентская поддержка, и он очень настаивал на том, чтобы мы тоже принимали звонки круглосуточно. Это предложение пришлось «промодерировать», т.к. у нас 50% заказов – по телефону, и магазины работают только в рабочие часы. Даже в 10 вечера, когда мы заканчиваем работу, практически нет обращений. Это пример, когда предложение не помогло. Есть и обратные примеры. Особенно это касается технологий – там просто все очень интернационально. Нам сейчас помогает эксперт из Силиконовой Долины, он эмигрант из СССР, 20 лет проработал в крупных компаниях. И DJ Patil, директор LinkedIn по исследованиям и аналитике – тоже огромная польза с точки зрения архитектуры системы, веб-аналитики, разработки продукта.

В коммерческой части очень интересно было увидеть, как отличается поведение ритейлеров у нас и на Ближнем Востоке. У нас все очень готовы идти в интернет и ищут ответ на вопрос «как?». На Ближнем Востоке все гораздо медленнее, там они пока не знают «зачем?».

– То есть это, наверное, противоположность Штатам? Где все понимают «зачем» и «как»? А Россия, значит, посередине?

– Можно сказать и так. Хотя в электронной коммерции есть нюансы: в отличие от Facebook/Google, которые действуют по всему миру, e-commerce более локальная. Слишком хорошо надо понимать местную специфику логистики, ритейла и прочего. Поэтому инновации «как?» в России могут сильно отличаться от США, и нам приходится на многие вопросы искать ответы самим.

– Скажите, как удалось вовлечь всех этих людей с таким опытом в российский стартап?

– В этом сильно помог Стэнфорд и время учебы на MBA. Мы в России просто привыкли, что найти инвестора очень тяжело, и никто не хочет инвестировать в начинающего предпринимателя. В Долине это очень отлаженный процесс, много инвесторов и много предпринимателей. Нам очень помогло то, что мы системно подошли к задаче. Весь второй год учебы ходили и встречались с людьми. Рассказывали об идее, о конкретных действиях. После каждой встречи спрашивали, что мы можем улучшить в рассказе. За год, видимо, научились рассказывать красиво и интересно. Есть еще важная вещь. Так называемые бизнес-ангелы в Долине и Европе все друг друга знают. Поэтому если удается убедить несколько ключевых людей, то остальные присоединяются.

– Тот факт, что вы с Максимом продали свои квартиры, для того чтобы получить первые полмиллиона на проект, – сыграло какую-то роль?

– Думаю, да, хотя и не решающую. Любой инвестор хочет видеть предпринимателя, который всерьез берется за создание бизнеса. Никому не нравятся варианты, когда человек вроде и бизнесмен, но у него на стороне еще какая-то работа есть, да и вообще ему «надо подумать». Поэтому продажа квартир – это был такой сигнал, что «Викимарт» для нас не игрушка, что собираемся заниматься проектом серьезно.

– У вас как у основателей сейчас какие доли остались в проекте? Получается, вы все больше движетесь в сторону наемных управленцев, отдавая доли инвесторам? Это не обидно?

– Нет, у нас разумно большая доля – около 30%. «Викимарту» повезло с инвесторами, и они стараются сделать так, чтобы мы себя чувствовали хозяевами компании как можно дольше. Все операционные решения принимаются в Москве, мы члены совета директоров. Ну а то, что наши инвесторы много заработают вместе с нами – это справедливо, без их поддержки «Викимарта» бы не было.

– Эксперты вообще очень мало могут припомнить удачных российских проектов с вики-элементами. Вам что-нибудь такое попадалось на глаза?

– Так, с ходу, ничего не приходит в голову. Но я думаю, основная проблема не в «вики», проблема – в готовности людей строить бизнес, а не просто какой-то там сайт. Чтобы идея заработала, ее нужно итерационно оттачивать, а это требует времени и денег.

– А каков минимальный объем капитала, не имея которого, не стоит браться?

– Это зависит от типа проекта. В e-commerce это примерно 1 миллион долларов. Этого не хватит на компанию, но хватит на прототип, под который можно привлечь следующий раунд инвестиций. В чисто технологическом проекте это может быть 100 тысяч долларов.

– А как под эти средства еще и подвести ценности, чтобы их разделяла команда? Вы в интервью говорили, что первый год управляли ей удаленно – пока доучивались в Стэнфорде…

– Да, сидя в Калифорнии, по skype. Не знаю, как это возможно, как-то получилось. Приезжали в Москву на каникулы в декабре и марте. Плюс очень многих людей «собеседовали», перед тем как взять на работу.

– Лично?

– Конечно. До сих пор всех сотрудников обязательно «собеседую» или я, или Макс, или даже мы оба. Ценности тоже постепенно складываются и уточняются. На каком-то самом базовом уровне – это про строительство компании А-класса, все то, о чем писал Джим Коллинз в Good to Great. Стараемся строить компанию человечную, профессиональную, где много fun. Не знаю, как сказать fun по-русски…

– Лучше и не скажешь. А «fun» как у вас выглядит? В чем он?

– В том, что я по офису хожу и сушки у сотрудников стреляю. Что народ в мафию играет и на роликах катается. Что все друг друга стебут…

Интервью: Анна Грязева.




Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:








Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Благодаря совместной работе HeadHunter и Chief Time были реализованы новые проекты, которые позволили нам приобрести новых клиентов...

Сахарова Юлия, генеральный директор HeadHunter Северо-Запад