бизнес журнал

Камиль Курмакаев

Камиль Курмакаев

С со-основателем и co-CEO компании «Викимарт» Камилем Курмакаевым мы беседовали в день, когда все деловые СМИ писали о завершении американским фондом Tiger Global второго транша инвестиций в этот проект. Владеющий небольшими долями в Mail.ru Group и «Яндексе» Tiger вложил в «русский Amazon» в общей сложности 12 миллионов долларов – за более чем 50% бизнеса. Так что капитализация стартапа по глобальным меркам пока невысока. Зато «Викимарт» славен тем, что среди его инвесторов – бывшие топ-менеджеры таких компаний, как Facebook, Skype, LinkedIn, eBay и других, с которыми Камиль и второй со-основатель компании, Максим Фалдин, познакомились во время обучения в Стэндфордском университете по программе MBA.



У вас в названии есть частица «вики», но действительно ли можно считать, что вы задействуете принципы массового сотрудничества, как это делает, например, «Википедия»?
Мы и правда «Вики»-март. Вики в нашем случае – совместно создаваемый shopping experience, в котором участвуют магазины и покупатели. Магазины – в том смысле, что они «Викимарту» не подчиняются, не управляются нами, но при этом все вместе определяют тот ассортимент, описание товаров, которые представлены у нас. Покупатели – оставляя отзывы на товары и на качество работы магазинов. Эта информация очень полезна другим покупателям. То есть «Викимарт» – это «платформа», на которой действуют первые и вторые.

У вас сейчас более 2000 магазинов, это только российские компании? Они уже сами на вас выходят или чаще вы на них?
Пока это только российские, даже на 90% московские. Поток магазинов, которые сами к нам приходят, постепенно растет, но большинство мы пока целенаправленно привлекаем. Это довольно обычный процесс – менеджер категории формирует целевой ассортимент, после чего ищет на рынке качественный магазин, предлагающий такие товары. По моим оценкам, в месяц самостоятельно приходят 30-50 магазинов, еще в 2-3 раза больше мы привлекаем. Часть магазинов отсеивается – кто-то закрывается, кого-то мы отключаем за низкое качество работы.

Ага, то есть у вас серьезная модерация? Значит, вы не совсем вики-проект?
Да, это правда. Дело в том, что успешному вики-проекту нужен механизм очищения от некорректного поведения участников. В случае «Википедии» – это система редакторов с разным статусом. В нашем случае переложить ответственность за управление качеством услуг магазинов полностью на покупателей (через отзывы) не получается – слишком долгим будет цикл, очень быстро платформа превратится в большое скопление плохих магазинов. При этом хорошие начнут быстро уходить. Поэтому мы стараемся пока поддерживать хорошие магазины путем довольно активной модерации плохих.

А вы это сразу поняли – что есть такой риск, или методом проб и ошибок?
Методом проб и ошибок. Изначально мы хотели строить «eBay в России» – вот вам, ребята, платформа, вот правила, а вы на этой платформе сами оперируйте. Но так не получилось – покупатели хотят гарантий и в «Викимарте» видят их источник.

А почему у eBay это работает?
Мне кажется, что для построения качественной «коммерческой» вики-системы активная модерация силами самого ресурса неизбежна. В случае «Википедии» эту работу выполняют волонтеры, но это связано с тем, что этот ресурс – общественное благо. По поводу eBay: в США совершенно другой уровень бизнес-культуры и бизнес-инфраструктуры, фактор репутации там значит существенно больше, чем в России. Плюс eBay работает на значительно большем объеме покупателей и магазинов (там 25 миллионов продавцов), так что механизмы конкуренции решают многие проблемы.

А сколько примерно времени у вас ушло, чтобы понять, что в России все будет иначе?
Видение «Викимарта» как онлайн торгового центра с активной позицией по созданию customer experience оформилось только осенью 2009 года. А первые шаги мы сделали весной 2008-го.

Но вы же изначально почему-то не «Е-март» назвались. То есть, идеи викиномики вам были как-то симпатичны?
А я не вижу противоречия между тем, что мы делаем, и викиномикой. Просто нельзя из феодализма прыгнуть в постиндустриальное общество одним махом. Нам надо воспитать сообщество магазинов и покупателей, которые готовы самоуправляться и жить по таким правилам. Поэтому для успеха «Викимарта» в будущем нужно очень активно управлять этим сообществом, формировать его культуру. Я думаю, что с каждым годом роль собственно «Викимарта» в формировании правил, политики и тому подобного будет падать, и будет расти роль магазинов и покупателей.

ОК, но есть ощущение, что у вас там еще какое-то прекрасное и, в некотором смысле, вики-сообщество инвесторов. По крайней мере, было до того, как Tiger получил 50% «Викимарта». Как будто всем миром высококлассных управленцев и совладельцев создаете крутую российскую компанию. Это иллюзия или не совсем?
Это правда, и Tiger – тоже важная часть этого сообщества:)

А как это на практике происходит? Ведь многие из этих людей не живут в России.
На практике это так: у нас с Максом есть ответственность за формирование и реализацию стратегии развития компании. При формировании этой стратегии мы очень активно общаемся с нашими инвесторами и советниками. Они могут не знать всех деталей происходящего в России, но зато имеют огромный опыт в индустрии. Получается такая 3D-картинка, которая учитывает не только наш собственный опыт, но и опыт Латинской Америки или, например, Ближнего Востока. В то же время будет неправильным сказать, что «Викимартом» «управляет» команда из 40 человек, все-таки у нас есть вполне конкретный совет директоров из 5 человек, 2 человека на позиции co-CEO. То есть формально мы вполне обычная компания с достаточно традиционной системой управления.

По сути, их предложения тоже модерируете? А можете привести какие-то примеры, ситуации, когда, например, опыт работы на Ближнем Востоке оказался полезен для российской компании?
Да, вполне. Один из наших советников – акционер e-commerce проекта в Сербии, аналога нашего molotok.ru. Для этого проекта ключевым оказалась круглосуточная клиентская поддержка, и он очень настаивал на том, чтобы мы тоже принимали звонки круглосуточно. Это предложение пришлось «промодерировать», т.к. у нас 50% заказов – по телефону, и магазины работают только в рабочие часы. Даже в 10 вечера, когда мы заканчиваем работу, практически нет обращений. Это пример, когда предложение не помогло. Есть и обратные примеры. Особенно это касается технологий – там просто все очень интернационально. Нам сейчас помогает эксперт из Силиконовой Долины, он эмигрант из СССР, 20 лет проработал в крупных компаниях. И DJ Patil, директор LinkedIn по исследованиям и аналитике – тоже огромная польза с точки зрения архитектуры системы, веб-аналитики, разработки продукта.
В коммерческой части очень интересно было увидеть, как отличается поведение ритейлеров у нас и на Ближнем Востоке. У нас все очень готовы идти в интернет и ищут ответ на вопрос «как?». На Ближнем Востоке все гораздо медленнее, там они пока не знают «зачем?».

То есть это, наверное, противоположность Штатам? Где все понимают «зачем» и «как»? А Россия, значит, посередине?
Можно сказать и так. Хотя в электронной коммерции есть нюансы: в отличие от Facebook/Google, которые действуют по всему миру, e-commerce более локальная. Слишком хорошо надо понимать местную специфику логистики, ритейла и прочего. Поэтому инновации «как?» в России могут сильно отличаться от США, и нам приходится на многие вопросы искать ответы самим.

Скажите, как удалось вовлечь всех этих людей с таким опытом в российский стартап?
В этом сильно помог Стэнфорд и время учебы на MBA. Мы в России просто привыкли, что найти инвестора очень тяжело, и никто не хочет инвестировать в начинающего предпринимателя. В Долине это очень отлаженный процесс, много инвесторов и много предпринимателей. Нам очень помогло то, что мы системно подошли к задаче. Весь второй год учебы ходили и встречались с людьми. Рассказывали об идее, о конкретных действиях. После каждой встречи спрашивали, что мы можем улучшить в рассказе. За год, видимо, научились рассказывать красиво и интересно. Есть еще важная вещь. Так называемые бизнес-ангелы в Долине и Европе все друг друга знают. Поэтому если удается убедить несколько ключевых людей, то остальные присоединяются.

Тот факт, что вы с Максимом продали свои квартиры, для того чтобы получить первые полмиллиона на проект, – сыграло какую-то роль?
Думаю, да, хотя и не решающую. Любой инвестор хочет видеть предпринимателя, который всерьез берется за создание бизнеса. Никому не нравятся варианты, когда человек вроде и бизнесмен, но у него на стороне еще какая-то работа есть, да и вообще ему «надо подумать». Поэтому продажа квартир – это был такой сигнал, что «Викимарт» для нас не игрушка, что собираемся заниматься проектом серьезно.

У вас как у основателей сейчас какие доли остались в проекте? Получается, вы все больше движетесь в сторону наемных управленцев, отдавая доли инвесторам? Это не обидно?
Нет, у нас разумно большая доля – около 30%. «Викимарту» повезло с инвесторами, и они стараются сделать так, чтобы мы себя чувствовали хозяевами компании как можно дольше. Все операционные решения принимаются в Москве, мы члены совета директоров. Ну а то, что наши инвесторы много заработают вместе с нами – это справедливо, без их поддержки «Викимарта» бы не было.

Эксперты вообще очень мало могут припомнить удачных российских проектов с вики-элементами. Вам что-нибудь такое попадалось на глаза?
Так, с ходу, ничего не приходит в голову. Но я думаю, основная проблема не в «вики», проблема – в готовности людей строить бизнес, а не просто какой-то там сайт. Чтобы идея заработала, ее нужно итерационно оттачивать, а это требует времени и денег.

А каков минимальный объем капитала, не имея которого, не стоит браться?
Это зависит от типа проекта. В e-commerce это примерно 1 миллион долларов. Этого не хватит на компанию, но хватит на прототип, под который можно привлечь следующий раунд инвестиций. В чисто технологическом проекте это может быть 100 тысяч долларов.

А как под эти средства еще и подвести ценности, чтобы их разделяла команда? Вы в интервью говорили, что первый год управляли ей удаленно – пока доучивались в Стэнфорде…
Да, сидя в Калифорнии, по skype. Не знаю, как это возможно, как-то получилось. Приезжали в Москву на каникулы в декабре и марте. Плюс очень многих людей «собеседовали», перед тем как взять на работу.

Лично?
Конечно. До сих пор всех сотрудников обязательно «собеседую» или я, или Макс, или даже мы оба. Ценности тоже постепенно складываются и уточняются. На каком-то самом базовом уровне – это про строительство компании А-класса, все то, о чем писал Джим Коллинз в Good to Great. Стараемся строить компанию человечную, профессиональную, где много fun. Не знаю, как сказать fun по-русски…

Лучше и не скажешь. А «fun» как у вас выглядит? В чем он?
В том, что я по офису хожу и сушки у сотрудников стреляю. Что народ в мафию играет и на роликах катается. Что все друг друга стебут…



Интервью: Анна Грязева
Материал опубликован в федеральном выпуске журнала Chief Time за март 2011 года.




Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:








Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Наша история о себе, о том, как мы создавали компанию в рубрике «Гость номера» оказала заметное влияние на доверие к компании в целом. Партнеры и соискатели узнали о нас больше, многие заочно познакомились с нами благодаря подписке на журнал. Интервью понравилось и нашим клиентам – отношения стали более доверительными...

Александр Гарашкин, генеральный директор компании «Фонд Квартир»