бизнес журнал

Максим Игнатьев

Максим Игнатьев

«Я не сторонник жесткости»

Совладелец «Русской фитнес-группы», глава компании-дистрибьютора обуви Fashion Galaxy – о «болезнях» бизнеса и ошибках управленцев.

Как вы оказались в бизнесе?
Я начинал в «Интерторге», американской торговой компании, где за шесть лет прошел путь от секретаря-переводчика до руководителя проектов и направлений. Одним из проектов был вывод Reebok на российский рынок: я готовил бизнес-план и стратегию, а затем реализовывал все в качестве наемного генерального директора дочерней компании Reebok-Россия.

В одном из интервью вы говорили о том, как удачно совпали планы Reebok по экспансии в Восточную Европу и ваша идея. Но одно дело – воспользоваться моментом, и совсем другое – удержать удачу.
Действительно, уловить момент – одна задача, а реализовать его – другая. На примере Reebok: был сделан анализ, стратегия разработана достаточно грамотно, плюс на том этапе у меня уже имелись определенные связи на рынке и в среде спортивных организаций, так что все потенциальные возможности прозвучали для компании весьма убедительно. Конечно, надо признать, что российского рынка немного побаиваются, но тогда мне удалось их убедить и получить карт-бланш доверия для реализации достаточно большого проекта в России.

Кстати, о страхах, связанных с нашим рынком. В 1992 году, когда вы начинали заниматься Reebok, к вам приходили криминальные авторитеты – предлагали «крышевать» бизнес. Вы тогда обращались к Владимиру Гусинскому, кажется?
Да.

Сейчас такого криминала уже нет, но есть, наверное, чиновничьи, бюрократические проволочки?
Существуют, скажем так, бюрократические цепочки. Но я не думаю, что эти проблемы такие уж неразрешимые. А вот наша налоговая система весьма недоброжелательна и не способствует развитию малого и среднего бизнеса – это мое твердое убеждение в течение последних 15 лет. Налоговые шкалы, особенно в части фонда оплаты труда, подталкивают предпринимателей к тому, чтобы работать в тени и выплачивать «черную» зарплату, что я категорически не приветствую. Еще одна «болезнь» нашего бизнеса – система бухгалтерского учета, особенно если вы хотите работать максимально открыто с Западом. Ведение учета и по российской системе, и по международным стандартам – это двойная, а подчас и тройная работа, которая ведет к увеличению штата и росту издержек.

Большая часть вашего обувного бизнеса – это «люксовый» сегмент. Каков его потенциал?
На самом деле мы себя именно люксовым сегментом не считаем – скорее премиальным, у которого степень проникновения на рынок больше. Этот рынок ограничен, да, но спрос существует – каждой женщине хочется иметь хотя бы одну-две пары обуви дорогих, известных марок. Впрочем, новая концепция Fashion Galaxy будет ориентирована больше на средний, более доступный ценовой сегмент.



Еще одно направление работы – фитнес. Насколько этот рынок был прост для освоения, когда вы начинали им заниматься, и есть ли еще потенциал для развития?
Естественно, рынок изменился, но надо помнить, что открытие фитнес-клуба – это по определению достаточно капиталоемкий процесс (чтобы открыть хороший клуб, нужно несколько миллионов долларов). Количество фитнес-центров в Москве за последние пять лет как минимум удвоилось, а то и утроилось, конкуренция растет. В то же время резкого роста доходов населения в последние годы не наблюдалось, и отчасти фитнес перестал быть такой гламурной статьей. Когда-то считалось модным и даже обязательным просто иметь карточку хорошего клуба, а сейчас в залы ходят заниматься спортом. В нынешних условиях сети предпочитают не увеличивать число фитнес-клубов, а бороться за существующих клиентов.

А в чем сложность (или наоборот – выгода) управления разными по сути видами бизнеса?
На самом деле я уже меньше участвую в оперативном управлении. С советом директоров мы обсуждаем стратегические и аналитические вопросы, а непосредственно управление ведет команда топ-менеджеров. А про разные виды бизнеса: мне всегда было интересно заниматься несколькими направлениями, переключаться с одного на другое.

Ваша университетская профессия как-то связана с тем, чем вы сейчас занимаетесь?
У меня есть специальности переводчика английского и французского языков. Но по первому вузовскому образованию я преподаватель математики. Основные составляющие этой профессии – педагогическая и математическая – приносят пользу до сих пор. Благодаря первой я готов терпеливо объяснять сотрудникам смысл той или иной задачи и выслушивать возражения, вторая позволяет просчитать модель бизнеса. Просчитывать риски и трезво смотреть на вещи – вообще одна из главных вещей в управлении. Еще один момент – грамотно подобрать команду единомышленников, которым ты сможешь доверять.

Вы сами легко делегируете полномочия?
Знаете, когда я был гендиректором и управлял бизнесом в Reebok, то вникал во все детали, очень переживал и ревностно относился к исполнению другими своих обязанностей. Но с опытом понимаешь, что уже не в состоянии делать все самостоятельно. Именно поэтому для меня ключевые качества в коллегах и подчиненных – инициатива и ответственность. Если человек не проявляет инициативы, то вряд ли добьется тех результатов, которых я от него жду. При этом если он не берет на себя ответственность, то он может быть сколь угодно инициативным, но результата тоже не будет – просто одна инициатива быстро сменится другой.

Мне уже несколько раз сказали, что вы страшно занятой человек. Как удается совмещать работу и семью?
На самом деле я еще пять лет назад поставил себе задачу освобождать больше времени для семьи. А говорят, что занят, потому, что я стараюсь максимально эффективно использовать часы, отведенные на работу, чтобы чаще бывать с близкими. У меня сыну пять с половиной лет, дочери девять с половиной. Хотелось бы дать им максимум теплоты и внимания сейчас – потом вырастут и будут просить уже какого-то другого внимания (смеется).

Так вы все-таки сторонник планирования, даже в личной жизни, или полагаетесь на интуицию и удачу?
Наверное, я отношусь к тем, кто ставит себе цель, но эта цель не является догмой. Естественно, я хочу, чтобы моя фитнес-компания лидировала, динамично развивалась и эффективно работала. Но я не сторонник жесткости – мол, должно быть обязательно 150 или 200 клубов. Я считаю, что хорошо отлаженный бизнес по определению будет динамичным и прибыльным. Еще я уверен, что уже на начальном этапе построения своего дела нужно готовиться к тому, что бизнес будет больше, чем сейчас, и что большой бизнес требует четко прописанных процедур, правил взаимодействия разных подразделений.

У вас есть какие-то примеры для подражания?
Пожалуй, группа компаний «Спортмастер», ребята, с которыми мы параллельно начинали бизнес. Недавние выпускники Академии Жуковского создали компанию, которую с тех пор развили до уровня одной из крупнейших в Европе, если не в мире, мультибрендовых спортивных сетей, и продолжают строить амбициозные планы. Это большое достижение. Вообще я считаю, что в России много ярких, талантливых и умных людей. Хорошо, если у них есть желание делать стартапы, если они готовы тратить свою энергию на разработку бизнес-планов и не боятся бюрократических препон или других препятствий.

Интервью: Галина Зинченко
Фото: Георгий Павленко
Полная версия интервью, опубликованного в федеральном выпуске журнала Chief Time за март 2012 года.




Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:








Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Chief Time – это эталон профессионального делового издания, которое всегда идет в ногу со временем.

Елена Беседина, генеральный директор «О2 Недвижимость»