бизнес журнал

Михаил Уржумцев

Михаил Уржумцев

С начала 1990-х годов Михаил Уржумцев работает на легендарном предприятии «Первомайская Заря». В 1997 году становится главой компании «Курт Келлерманн Санкт-Петербург», которая создавалась по западным канонам fashion-компании и представляла в России шведский бренд Kellermann.

В 2005 году Михаил Уржумцев возглавил компанию «Мэлон Фэшн Груп», созданную после реорганизации ЗАО «Первомайская заря», и остается ее генеральным директором по сей день. При его непосредственном участии проходил ребрендинг марки Zarina, развитие торговой сети befree, реализовывался проект LOVE REPUBLIC.

«Акционеры начинают уходить из бизнеса в двух случаях: либо когда компания существует стабильно, на одном уровне, но собственнику уже неинтересно заниматься этим делом, либо когда бизнес бурно развивается, и от наплыва всего нового, от этих масштабов просто… устаешь.

Два варианта предполагают две разных стратегии выбора топ-менеджера. Наиболее интересен второй: когда компания бурно развивается. Надо брать на работу человека, топ-менеджера, который будет адекватен амбициозным задачам, стоящим перед компанией.

Как показывает опыт собственников, отошедших от оперативного управления, если ты выходишь из бизнеса хотя бы на день, то теряешь ежедневную тренировку. Это как в спорте: уже не так быстро бегаешь и не так успешно ловишь мяч. Акционер, отстраняясь от каждодневного управления бизнесом, должен понимать, что тактически он уже ничем не может помочь бизнесу, потому что уже «не в теме». Зато его стратегическая функция остается: в выстраивании человеческих отношений, позиционировании компании на рынке. То есть, конфликты с «топами» происходят от непонимания своей новой роли в компании и выпадения из каждодневного контекста. Отсюда – и недоверие к топ-менеджеру и его методам управления: я пять лет назад так делал, и все у меня получалось, а почему ты делаешь по-другому?

Michail Urzhumcev (1).jpg

Отсюда проистекает принципиальная проблема: как создать баланс между помощью от владельца и четким осознанием того, кто же все-таки принимает окончательные решения в компании.

Я понимаю собственников – передавать бизнес страшно. Выбор топ-менеджера – это основная миссия акционеров, и на это должны быть направлены все ресурсы: человеческие и финансовые. Найти человека, который понимает тебя, работает согласно твоим целям и задачам, и вследствие этого рождается доверие, – трудно. Все равно первое время ты будешь его проверять, будет больше точек контроля – «макроточек». Но со временем их должно оставаться все меньше.

Лучший способ, как мне кажется, для постепенной передачи бизнеса – это переход собственника на позицию председателя совета директоров. Она не принуждает каждый день управлять компанией, но зато у владельца бизнеса всегда есть прямая связь с генеральным директором и можно постоянно мониторить бизнес.

Мне как топ-менеджеру повезло: я фактически работал только с одним акционером, который отличался своей колоссальной лояльностью и помогал мне во многих вопросах. Наверное, такой шанс выпадает один на миллион, когда отношения с акционером складываются столь идеально: и партнерские, и акционерские, и дружеские, и конфликтно-акционерские, и топ-менеджерские. Его зовут Дэвид Келлерманн (до недавнего времени глава шведской компании «Курт Келлерманн». Сейчас, после укрупнения, он представитель компании «И.Г.М. Мануфактраст Лимитед» (I.G.M. Manufactrust Limited), Кипр). Справедливости ради хочу заметить, что в нашей ситуации не было фактической передачи управления: Дэвид был акционером «Курт Келлерманн Санкт-Петербург», но никогда не управлял этой компанией. Я же пришел на позицию генерального директора. Здесь не было трансформации тезиса передачи».

Я думаю, что доверие – это единственный элемент, который позволяет передать бизнес без страха

«Я думаю, что доверие – это единственный элемент, который позволяет передать бизнес без страха. А что еще может быть, кроме доверия? Еще важный момент – это когда обе стороны работают, думая только о компании, а не о реализации собственных амбиций или о самоутверждении в чужих глазах. Как для наемного менеджера, так и для акционера важно понимать, что если они принимают какие-то решения, то только исходя из интересов компании, а не личных. Мне кажется, на протяжении этих долгих лет этот паритет личных амбиций и интересов компании в «Курт Келлерманн Санкт-Петербург» у нас держался. И сегодня я убежден в том, что интересы компании – превыше всего, и стараюсь донести это до сотрудников». 

Michail Urzhumcev (3).jpg

Между основными группами акционеров и топ-менеджерами должна быть открытость, понимание и честность в целях и стратегии достижении этих целей. С двух сторон необходима очень сильная амбиция и четкое понимание того, что мы делаем и что наши решения значат для компании – принесут они вред или пользу. Если люди открыты и доверяют друг другу, то конфликт между собственником и менеджером исчерпывается. Споры неизбежны – разногласия вообще присущи виду хомо сапиенс. Фокус в том, чтобы найти рациональное зерно и принять стратегическое решение вместе. Мы с Дэвидом и западными партнерами иногда принимали решения очень слаженно, но бывали и серьезные дискуссии: он настаивал на своем, а мне казалось, что так делать не надо. Но итоговое решение всегда принимал я. Не то чтобы мы подписали какой-то договор, но Дэвид, человек мудрый и опытный, понимал: либо ты делегируешь полномочия, либо сам принимаешь решения и тогда несешь за них всю ответственность. Топ-менеджер должен даже больше, чем акционер, завоевывать это доверие своей открытостью, готовностью к диалогу. 

Лучший способ, как мне кажется, для постепенной передачи бизнеса – это переход собственника на позицию председателя совета директоров 

Теперь я понимаю, что этот опыт полезен, поскольку люди лучше всего учатся на своих ошибках, а не на чужих. Пример: у нас в компании произошла некоторая реструктуризация. С начала этого года у каждого бренда («Мэлон Фэшн Груп» – мультибрендовая компания) есть директор, который принимает все решения по этому бренду. Но все равно я обсуждаю с каждым директором ключевые решения, мы обмениваемся мнениями, спорим. Если масштаб «бедствия» после совершенной ошибки не будет катастрофическим, то я отдаю директорам дело на откуп. 

Michail Urzhumcev.jpg

Но если вопрос масштабный, то тут мы разговариваем до последнего: до тех пор, пока либо я осознаю, что аргументы директора основательнее моих, либо он поймет, что нужно прислушаться к моему мнению. Мы с Дэвидом работаем так, и я думаю, что это правильный путь.

Кстати говоря, это общение показывало, что западные специалисты, выдвигая свои предложения и споря со мной, практически всегда были правы. Они говорили: посмотри, это будет мировой хит. Но в это сложно было поверить. Через некоторое время становилось очевидным, что все действительно так: компания «жгла», добивалась успехов. Почему их прогнозы практически всегда были верными? Скорее всего, причины две: во-первых, они были очень умными и компетентными людьми. Во-вторых, как показывает опыт, наш российский бизнес развивается по таким же законам, как и зарубежный, никаких принципиальных отличий нет, поэтому они на основе своего опыта могли «предсказать» его перспективы.

Недоверие – это нормально. Но вот как пройти путь от недоверия к доверию? Это двусторонний процесс. Топ-менеджер должен к этому с пониманием относиться, он должен завоевывать доверие, осознавать, что для акционера бизнес – это значительная часть его жизни и состояния. Мне кажется, топ-менеджер должен даже больше, чем акционер, завоевывать это доверие своей открытостью, готовностью к диалогу.

Не бояться ошибок и вести диалог

Какой самый главный интерес у топ-менеджера? Если он наемный, то интерес один – достижение цели. На повестке дня у него – интересы акционера, и другого быть не может. Я не думаю, что не надо отстаивать свое мнение, если уверен в его правильности. Надо полагаться на свой опыт, поскольку прав ты или не прав, оценивается тем, что в жизни уже сделал, насколько твои решения были верны. Дэвид и европейские партнеры давали мне в свое время карт-бланш: решения принимал я сам, пусть и после обсуждения с ними.

Текст: Тимофей Кареба
Фото: Юрий Цой

Материал опубликована в журнале Chief Time # 19, сентябрь 2012


Читайте также:

У Германа на отшибе - В тридцать семь он послал город ко всем чертям и перебрался в леса. Он называет себя православным, а московскую патриархию – сборищем еретиков...

Евгений Чичваркин: «Я могу включить 100 %-й тефлон, лишь бы яйцами не кидались»- Владелец лондонского винного бутика Hedonism Wines и основатель сети салонов сотовой связи «Евросеть» о бизнесе по-английски, «любви» к очередям, собирании пазлов, проблемах российского бизнеса и воспитании детей в духе свободы...

Вячеслав Зайцев: «Человек должен быть как цветок» - Гениальный российский модельер, основатель и генеральный директор Московского дома моды о внутренней свободе, обаянии скромности, провинциальной настойчивости и силе национального орнамента...


Livejournal
(Голосов: 3, Рейтинг: 3.25)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:








Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Профессионально и качественно сделанный журнал. Среди героев «проходных» персон нет – все яркие, интересные личности, со своим взглядом на жизнь и события, в ней происходящие...

Владимир Седов, основатель и владелец компании «Аскона»