бизнес журнал

Олег Жуков

Олег Жуков

Региональный директор Oracle в России и СНГ рассказал Тимофею Каребе о том, есть ли индивидуальный путь развития, где баланс интуиции и логики и чем готов помочь государству 

Олег, как вы считаете, что такое команда? 

Команда – это набор индивидуальностей, личностей, которые умеют свой индивидуализм перевести в работу, полезную другим. Это значит, что подбор команды строится путем нахождения баланса между профессионалами и драйвовыми людьми, одержимыми идеей, которые умеют эту идею формулировать и продвигать, трансформировать в действительность. Подходы могут отличаться в зависимости от того, создаешь ты команду с нуля в своей компании или приходишь в готовую, но в любом случае это поиск баланса. 

Часто сильные амбициозные профессионалы играют в свою игру, но их надо объединять в команду. Как сделать, чтобы профессионалы учитывали знания других? 

Сколько тысяч лет нашей цивилизации? Если вспомнить историю Древнего мира, то можно понять, что человечество не создало ничего лучше простого разговора и убеждения. Если хочешь что-то сделать, то самым действенным орудием и методом является разговор с четким формулированием того, что тебе нужно. Это не вопрос подстраивания под других. Человек должен встроиться в обсуждение, так как все равно существуют определенные правила работы. Процентов сорок времени уходит на обсуждения. 

Случалось ли так, что вы были готовы уволить профессионала, потому что он не вписывается в команду? 

К сожалению, не один раз. 

Сколько вы таким людям даете шансов? Сколько разговоров требуется? 

После разговоров нужно смотреть на действия. В компаниях есть достаточно четкие финансовые показатели – за год, полугодие, квартал. Можно быть семи пядей во лбу, генерировать гениальные идеи, но если нет цифр, результата и движения, то больше разговаривать не о чем. Как правило, нужно год-полтора для выстраивания общей работы. 

img485.jpg


ОЛЕГ ЖУКОВ, региональный директор Oracle в России и СНГ с июня 2016 года. До этого с ноября 2013 года руководил подразделением Oracle Systems в России и странах СНГ. Имеет 20-летний опыт успешной карьеры в IT. Работал на рынке как аппаратных, так и программных решений, в том числе в руководстве таких крупных компаний, как Dell, HP, Microsoft, Sun Microsystems, Nuron DC. Проходил обучение в МГТУ имени Баумана и имеет диплом по направлению общетехнических дисциплин Ташкентсткого государственного педагогического института. Родился в г. Алмалык Ташкентcкой области, женат, имеет дочь.

Значит, важнее встраивание в команду, чем суперпрофессионализм? 

Так я не говорил. Например, есть достаточно новое направление, которое практически у всех на слуху, – облачные технологии. У компании выработана облачная стратегия, но есть люди, которые не принимают ее по разным причинам. Они, базируясь на прежней идеологии, устаревающих подходах, начинают придумывать причины, почему новая стратегия с фокусом на облака не будет работать: недостаточно денег на рынке, закон не так написан и так далее. Мы расстаемся с ними, несмотря на то, что они профессионалы. Они драйвили еще пять лет назад, но сейчас драйверами становится молодежь. Молодые специалисты легко понимают, как структура будет строиться и развиваться. Им не надо объяснять, они сами становятся проводниками этих идей. Однако это вовсе не значит, что сразу не встроившийся куда-то человек уйдет. Понимая это, он начнет искать себя в другом месте, отделе, направлении и, де-факто втягивая идеи молодежи, поменяется сам. Но если нет, то через год покинет компанию. 

Вы говорите, что 40% времени нужно потратить на разговоры и убеждения. Какова тогда главная задача управляющего? 

Компания должна уметь генерировать идеи, создавать продукты, производить ценность – value, приносить прибыль. Это могут быть деньги или какой-то эквивалент. Но важно еще, как именно это делать. Я работаю не в частном бизнесе, а в одной из крупнейших международных компаний, и основная задача для меня – это правильное выстраивание модели бизнеса на конкретной территории. То есть при соблюдении корпоративных трендов и правил, выработанных в штаб-квартире в Силиконовой долине, применять эти же ценности для нашего региона. 

Наша задача – сделать так, чтобы команда или несколько команд внутри большой организации понимали и представляли, что хочет корпорация, умели адаптировать это и применять на российском рынке. 

Корпорации и частный бизнес – в чем разница? 

Когда я работал в частном бизнесе, свобода принятия решений была не ограничена, как и объем ответственности. За 30 лет предпринимательства в нашей стране пройден путь от непонимания, что такое себестоимость и плановая экономика, до успешного бизнеса. Последние лет 15 я видел, как многие российские компании обращались в консалтинговые фирмы за помощью в построении рабочей модели. Это хорошо, что все – Россия, Казахстан, Средняя Азия, другие страны – прошли через эти этапы. И мы не уникальны. Те же самые тренды существуют практически везде, где развивается крупный бизнес и нужны IT. 

В технологическом управлении мы отстаем от Запада, Востока или опережаем?

Мы не отстаем. Посмотрите, в ООН около 200 стран, и в большинстве из них похожее законодательство, особенно в том, что касается IT и налогообложения. Еще лет 10 назад я тоже думал, что у России уникальный путь развития, но нет. Системы очень похожи, в том числе в технологическом управлении. Когда принимался закон о защите информации, было много дебатов, начиная от профессионального сообщества, заканчивая государственным уровнем. Многие говорили, что это уникальный путь развития, но при общении с коллегами из других стран понимаешь – у них то же самое. В Германии, Китае, Сингапуре, США – все так же. Может быть, система управления иначе устроена, но все базовые принципы экономики, производства и продаж одинаковые. Так что мы просто находимся внутри движущегося тренда. 

Теперь о вашем стиле управления. Когда нужно выбрать сложное решение, сделать непростой выбор, на что опираетесь? 

Опираюсь на опыт, на взвешивание рисков, которые могут возникнуть, на степени усилий и сроки возврата инвестиций. В 1990-е все было интуитивно, и никто не знал, как это делать. Опыт и интуиция – крайне важны, конечно. Однако лично мой подход: я собираю команду, говорю, что есть задача и надо думать, как ее решить. Каждый формирует и формулирует свое мнение. Затем я принимаю решение, потому что в любом случае итоговый спрос с меня. 

Вы противопоставили интуиции сбор мнений команды, но в каждом из этих мнений также есть какой-то процент интуиции. 

В международных компаниях аналитика и расчет значат больше – в процентном соотношении около 70%. Можно взять пример: перед Oracle, как и перед многими крупными компаниями, в свое время стоял выбор – прямые продажи или двухуровневая модель дистрибуции. Знаете, сколько копий было сломано... Шла серьезная борьба между менеджерами, которые привыкли, что бизнес должен быть прямым, и теми, кто выступал за развитие партнерской сети. При прямых продажах компания должна набирать тысячи продавцов всех уровней, либо – при непрямых – можно делить эту работу с партнерами. В итоге пришли к тому, что лучше делать бизнес вместе с партнерами, учитывая и географические, и экономические факторы рынка. 


ORACLE предлагает полный интегрированный стек облачных приложений, платформенных сервисов и аппаратных систем. Оборот корпорации Oracle составляет $37,7 млрд по итогам 2017 финансового года, а инвестиции в разработку превышают $5 млрд ежегодно. Продукты Oracle используют более 430 000 предприятий в различных отраслях в 175 странах. У компании самый быстрорастущий облачный бизнес среди мировых IT-лидеров.

Еще один пример – компания Dell, в которой я проработал девять лет. Когда она выходила на рынок СНГ, Лоран Бинетти, мой руководитель и человек, которого я бесконечно уважаю, рекомендовал: «Оцени все с точки зрения математики: сколько у тебя есть рабочих часов. И включи логику». Он говорил, что всегда надо хорошо посчитать в деньгах, что и сколько ты хочешь сделать; посчитать в усилиях, сколько ты должен вложить; посчитать в людях, какие команды тебе нужны; потом спрогнозировать результат и подумать, насколько ты прав. Только после этого можно включить интуицию. Так что в процентном соотношении логики и интуиции должно быть примерно 70 на 30.

То есть, используя аналитические способности, необходимо выстраивать пути развития, а потом с помощью интуиции найти ключевые точки расширения бизнеса. 

Так и есть. Простой пример из облачных технологий. Мы подходили к решению одной из самых важных задач в последние годы: каким образом эти технологии можно реализовать в Российской Федерации и СНГ, исходя из того, что большое количество дата-центров распределены по всему миру. Мы исследовали и оценили, поддержат ли законодательно перенос информации в дата-центры государства и бизнес, люди, определяющие развитие компаний. Это было более пяти лет назад. Тогда же этот вопрос привлекал многие аналитические компании, и нужно было понять, куда вообще может двигаться этот бизнес. 

Готовы ли крупные компании доверить свою информацию и перевести различные операции в дата-центры за пределы своего периметра. Исследования и аналитика показали, что в некоторых регионах и отраслях это будет работать, а в других нужно комбинированное решение. И мы продемонстрировали, что существует модель облачных технологий, обладающая всеми преимуществами. В Испании, Голландии и некоторых других странах, например, возникли опасения относительно того, как будет реализовываться закон о защите данных. В Китае были свои требования. Но когда в Oracle предложили новую облачную модель «Облако у клиента» (Cloud at Customer), она устроила всех. Полтора года назад мы вывели ее на рынок – оказалось, тренды развития везде одинаковы. 

Вы наблюдаете эволюцию предпринимательства? 

Безусловно. Те люди, с кем я общаюсь по бизнесу, с кем обсуждаю серьезные задачи, стали более рассудительными и логичными. Двадцать лет назад можно было легко услышать: «Давайте пилотный проект запустим и просто посмотрим, что будет дальше». Сразу шли и что-то делали. Включался механизм «Сейчас замутим». А сейчас практически все полагаются на данные, аналитику, прогнозы, на точки роста. 

Какие ключевые ошибки совершают современные управляющие? 

Скорее всего, ошибки касаются человеческих взаимоотношений. При всей мощи аналитического подхода нельзя исключить такой субъективный фактор, как отношения внутри коллектива. Не ужился человек – увы, до свидания. 

Но вообще люди стали более целостными и профессиональными. Пришло понимание, как государство и бизнес вкладываются в технологии. Появилась возможность смотреть, анализировать, принимать сбалансированные решения, поэтому и в людях стало больше спокойствия, здравомыслия и стабильности. 

Если бы у вас появилось полгода, чтобы заняться чем угодно, что бы вы стали делать? 

В первое время я бы выспался. Если говорить о занятиях по душе, чем бы я занялся… Поехал бы в путешествие? Нет, я и так достаточно много путешествую. Я бы больше времени стал уделять чтению книг и хорошей музыке. Но все равно полгода без настоящего дела сидеть не- возможно. Занялся бы больше аналитикой, попробовал помочь стране с точки зрения развития IT. Задачи уйти на государственную службу я перед собой не ставлю, но поделиться накопленной экспертизой и опытом я бы хотел. 

Исходя из вашего карьерного опыта, что можете посоветовать предпринимателям и руководителям в возрасте 25–35 лет? Что бы вы им сказали? 

Учиться, учиться, учиться. Чем больше вы вкладываете в себя знаний, как общих, так и специализированных, тем лучше для вас самих. Для меня крайне важно, когда я работаю или общаюсь с людьми, понимать их потенциал и как они реализуют его. Широко эрудированный человек всегда будет иметь преимущества. Так что учитесь! 


Интервью: Тимофей Кареба
Фото: Павел Харитонов
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #2 (20), апрель-май 2018



Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:








Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Спасибо команде Chief Time за полезную  деловую информацию, за возможность иметь представление о том, что происходит в деловой среде нашего города, о людях, которые  создают эту среду. 

Эльчин Алескеров, генеральный директор стоматологической клиники Dental House