бизнес журнал

Александр Егоров

Александр Егоров

Генеральный директор компании «Рексофт» Александр Егоров рассказал о том, кто и как делит пирог IT-аутсорсинга, кто «пылесосит» рынок кадров, а кто работает «живой тенью».

Когда в постсоветской России высококлассные инженеры начали массово терять работу, самые предприимчивые из них отправились за границу искать способы выживания. Именно там обнаружились клиенты-безумцы, готовые платить за работу «вражеских» профессионалов приличные деньги, особенно за работу программистов. Так в 1990-х в нашей стране стартовали первые компании-аутсорсеры. 

Александр, как можно охарактеризовать состояние IT-аутсорсинга в мировом и российском масштабе? Что он собой представляет, на какие направления делится? 

Аутсорсинг как перенос второстепенных бизнес-процессов на внешних поставщиков появился в конце 1970-х годов. В некоторых сферах аутсорсинг развивался быстрее из-за научно-технического прогресса: появились персональные компьютеры, а потом – Интернет, через некоторое время существенно подешевевший. Тогда стало ясно, что некоторые виды работ лучше делать там, где за них можно платить меньше, при этом не теряя качества. Политические события начала 1990-х привели к тому, что «вскрылись» Советский Союз и Китай, в некоторой степени стала более открытой рынку Индия, и на мировой рынок труда буквально вывалилось более трех миллиардов работоспособных людей. И согласно закону спроса и предложения пошло перетекание объемов из стран с более высокой стоимостью жизни в страны с менее высокой. 

Мировой рынок аутсорсинга составляет порядка $950 млрд, из них около 650 млрд – аутсорсинг IT-услуг, около 300 млрд – аутсорсинг бизнес-процессов. На рынке IT-аутсорсинга доминирует Индия, которая имеет растущий внутренний рынок IT-услуг порядка $30 млрд (РФ – около 7 млрд), но, в отличие от нас, еще и экспортирует этих услуг на $70 млрд в год (РФ – около 5 млрд). Восточная Европа и Россия конкурентоспособны только в наукоемком секторе рынка IT-аутсорсинга, связанном с разработкой и поддержкой программного обеспечения (ADM, Application Development & Maintenance) – это порядка $50 млрд мирового рынка. В нем также доминирует Индия – около 20 млрд, суммарный объем стран бывшего Советского Союза и Восточной Европы – около 12 млрд.

Почему IT-аутсорсинг как явление начался с Индии? 

В начале 1980-х годов крупные международные авиакомпании и финансовые организации нашли способ снижать затраты, выводя операции в Индию. Ключевым стал тот факт, что образованная часть населения этой бывшей британской колонии говорит по-английски. В Индию начали переносить рутинные операции своих бэк-офисов: обработку статистики, простейшие расчеты, call-центры. А дальше индийские предприниматели воспользовались этой возможностью и стали развивать независимые аутсорсинговые компании, базируясь на огромном количестве доступных кадров и их низкой стоимости. В начале 1990-х этот бум охватил и область IT, а появившийся Интернет и быстро снижавшиеся расходы на связь и транспортные услуги позволили держать двузначные темпы роста в течение нескольких десятилетий. В России эту возможность упустили, а порой сознательно игнорировали из-за мнения о «второсортности» аутсорсинга. Тем временем Индия создала более 8 млн рабочих мест и мощную индустрию. Сегодня мы обязаны развиваться в своей нише ускоренными темпами, реализуя суворовский принцип «не числом, а умением». Иначе вполне вероятно, что через некоторое время нам самим придется пользоваться услугами индийских компаний, либо создавать там филиалы.

Как выглядит стандартный процесс взаимодействия заказчика и исполнителя в аутсорсинге? 

Предположим, что заказчик принимает решение – создать новую IT-систему. Для решения этой задачи нужны специалисты, которых нет в штате. Возможны два варианта действий. Первый: временно нанять на стороне десяток программистов, которые выполнят заказ на разработку новой системы. Но в этом случае ответственность за конечный результат и поддержку новой системы лежит на компании-заказчике, а ключевые знания уйдут с временными сотрудниками. Второй вариант – пригласить компанию-подрядчика, сформировать ту же группу программистов на ее стороне, поручить все необходимые работы под руководством собственных специалистов, а затем передать новую систему на сопровождение. В этой ситуации значительная часть ответственности переходит на подрядчика, в том числе за качество и непрерывность поддержки.

Давайте переберемся на сторону заказчика. Как он выбирает аутсорсеров? 

На каждом участке рынка есть свой набор компаний, которые эти услуги представляют. Есть аутсорсинг в строительной области, где можно набирать по 100-200-300 временных работников. То же самое в IT – есть десятки компаний, в которых можно арендовать команду людей на месяц или на год-два. Как правило, подрядчик определяется двумя основными способами. Первый вариант – никаких специальных процедур выбора не производится, а люди просто договариваются между собой, например, «по знакомству». Второй вариант – тендерная процедура, когда у предприятия нормирован процесс закупок и сообразно этому процессу осуществляется поиск поставщика.

И обычно тендер выигрывают те, кто согласен на меньшую цену? 

Это один из факторов, но процесс выбора IT-аутсорсера сложнее. На Западе заказчикам иногда помогают специализированные организации – консультанты в области выбора поставщиков. Как они это делают? Через сравнение набора четких, заранее оговоренных с клиентом критериев выбора. И цена не всегда является самым важным из них. Как правило, присутствуют такие факторы, как опыт работы в конкретной области, наличие необходимой технологии, рекомендаций, системы качества, сертификации сотрудников и т.п.

IMG_8901.jpg

А со стороны аутсорсера есть критерии выбора заказчика?

Да, такие критерии есть. Заказчик должен быть не слишком маленьким, потому что это невыгодно. И не слишком большим (хотя об этом предпочитают не думать), потому что можно не справиться с объемом, снизить качество и этим испортить свою репутацию. Иногда говорят, в дословном переводе с немецкого, что заказчик и аутсорсер должны быть «на одном уровне глаз». 

Как аутсорсер страхует свои риски?

Если речь идет о чистом аутсорсинге, когда часть работ выполняет внешний персонал, риски обозримы. Главным образом, это риск потери ключевых сотрудников. Аутсорсер борется за стабильность кадров по-разному. Как правило, в команде организуется определенная взаимозаменяемость, которая не видна клиенту. Ведется более вдумчивая, чем на среднестатистическом предприятии работа с персоналом. Наконец, есть система замещения: когда в группу вводятся люди, наличие которых оплачивается не заказчиком, а самим аутсорсером. Они нужны для того, чтобы в любой момент заменить выпавшее звено. Это так называемый «режим живой тени».

Это общий термин?

Его придумали индийцы – shadow mode, «режим тени», когда есть второй человек, который заказчиком не оплачивается, но постоянно находится за плечом и смотрит, учится и готов в любой момент включиться в работу.
 
А если говорить о рисках конкретных – об ошибках в сделанной работе?

Тут все очень просто: в IT-бизнесе аутсорсер отвечает за четко очерченный круг того, что он может и не может делать. Он отвечает за фактически допущенные ошибки в коде, за дефекты. Или когда все было сказано и описано верно, а разработчик в силу квалификационных проблем неправильно выполнил задание. Тогда это проблема аутсорсера – он переделывает заказ за свой счет. Но аутсорсер не отвечает за ситуацию, когда результат соответствует заданию, но заказчик хотел «не так». В этом главное отличие аутсорсинга от работы с подрядчиком в проектном режиме. В случае аутсорсинга за конечный результат отвечает сам заказчик, поэтому аутсорситься должны только те процессы, которыми заказчик хорошо владеет. 

Как вы работаете со своими кадрами? 

Здесь я ничего нового не скажу: кадров мало. Особенно ухудшается кадровая ситуация, когда в городе открывается новый крупный центр разработки. Конечно, здорово, что они открываются, и мы это приветствуем. Однако иногда возникают проблемы. Например, штаб-квартире международной компании нужно открыть филиал на 500 человек. Как набрать столько кадров? Обращаются к рекрутерам: «Ребята, надо нагнать людей, стаффинг-план – за 6 месяцев 500 человек». У нас народ стабильно держится на местах, чтобы его переманить, нужно увеличить оклад минимум на 20%. И начинается потрошение компаний: из нас буквально выколачивают кадры. Методы рыночные, но на них ответить нечем, потому что мы не можем на каждый такой рывок повышать зарплату на 20%, чтобы удержать людей. 

IMG_8967.jpg

К слову, самые лихие случаи подобного выхода на рынок связаны не с западными гигантами, которые отлично умеют считать деньги, а с филиалами крупных российских компаний. Есть термин в нашей отрасли – «пылесосить рынок». Когда они выходили, то всех, кто чуть-чуть шатался, сразу же «снимали». Только экономическими методами этому противостоять сложно, поэтому за специалистов высокой квалификации мы боремся и нематериальными методами. Также мы активно развиваем кандидатов в кадровый резерв. 

Как «по кадрам» охватываются регионы России, охватываются ли вообще?

Россия очень быстро дорожает, людей требуется все больше и больше. Наша отрасль развивается – в прошлом году мы экспортировали продукции на $5 млрд. Есть компании, которые растут на 30–40% в год, и им нужны новые кадры, они уже «запылесосили» все региональные города России, Украину и Белоруссию. В Москве и Питере нужного количества IT-кадров нет, в Киеве и крупных украинских городах – практически нет, да и в Минске тоже, то есть СНГ уже «съели». Отсутствие программы развития отрасли, системного подхода к восстановлению качества подготовки специалистов в вузах рано или поздно должны были привести к кадровому тупику. Как следствие, компании уходят за кадрами в Восточную Европу, во Вьетнам или в Малайзию. В прошлом году Минкомсвязи приняло стратегию развития отрасли, но упущено около 10 лет, и это сказывается на нашем положении на мировом рынке.

А с вузами работаете?

У нас давно вычислены все профильные кафедры. Айтишников выпускается много, но хорошие идут только с некоторых кафедр, с профессурой которых установлены личные отношения. В Советском Союзе была программа ЦИПС (Целевая интенсивная подготовка студентов). Мы вынуждены в некотором виде воссоздать этот механизм, но только не за государственный счет, а за счет частных компаний. С Минкомсвязи и Минобразования уже полтора года обсуждаем идею получастных вузов или интенсивных программ в существующих вузах, которые должны хотя бы частично финансироваться из госбюджета.

Справка:

«Рексофт» – один из крупнейших российских разработчиков программного обеспечения и информационных систем для государственных структур, финансовых организаций, телекоммуникационных компаний, IT-компаний, медиа-корпораций, гостиничного бизнеса и др. Компания основана в 1991 году, с 2008 г. входит в группу «Техносерв». Выполнила больше тысячи проектов по разработке и поддержке программного обеспечения. Среди них знаковые для российского рынка проекты Ozon.ru, Assist.ru, Barsum. Клиенты «Рексофта» – российские и международные компании: Федеральная миграционная служба России, «Сбербанк», «Промсвязьбанк», «Ростелеком», Tele2, «Лукойл», «Газпром», Alertlogic, FXDD, Philip Morris, Sicap, Swisscom Mobile, Tieto, StoraEnso, T-Systems и др. Головной офис компании находится в Санкт-Петербурге, филиалы – в Москве, Воронеже, Мюнхене и Стокгольме. 


Интервью Светлана Морозова 
Фото Юрий Цой 
Материал опубликован в журнале Chief Time#34, март 2014 год

Читайте также:

Аллан Пиз: «Сначала бизнес, творчество потом» - «Мистер язык телодвижений» и самый богатый автор современности – о том, почему нельзя делать ставку на талант, какие ошибки в поведении допускает каждый человек и как сбить лед с русской души...

Аким Вольта (Zebster): «Ребя, хватит заниматься ерундой» - Основатель, пожалуй, самой странной школы на планете в интервью деловому журналу для руководителей Chief Time раскрывает тонкости приобщения трудных подростков к поэзии Гете...

Архипелаг Тепла - Рашид Велемеев – совладелец группы туристических компаний «Синбад» (продажа авиабилетов on-line) и компании ISIC Russia, подключившей страну к программе международных студенческих скидок. Рашид рассказал, как выпрыгнуть из парадигмы выживания, перевернуть пирамиду Маслоу с ног на голову и создать в мегаполисе островки тепла, опираясь на жесткую корпоративную культуру...


Livejournal
(Голосов: 4, Рейтинг: 3.66)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:








Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Главное, на что реагируют клиенты и партнёры – это большая фотография на обложке журнала «Человек Дела» и заголовок. Фото сделали хорошее. Эффект получился неплохой, многие очень позитивно отреагировали...

Даниил Плитман, Генеральный директор Swed-Mobil (официальный дилер Volvo на Северо-Западе)