бизнес журнал

Виктор Адамов

Виктор Адамов

«У нас есть пара песен про «Петрович», но мы их никогда не поем»

Как удержаться в пятерке лидеров наравне с транснациональными ритейлерами, отлаживавшими свой бизнес десятилетиями? Управляющий СТД «Петрович» вспомнил прошлое и заглянул в будущее сетей.


Согласно негласному правилу, головные офисы многих крупных розничных компаний в Петербурге находятся на выезде из города и, как правило, на территории, прилегающей к магазину. «Петрович» со штабом на Выборгском шоссе – не исключение. Узкая лестница, начинающаяся практически перед входом в торговый зал, ведет к нескольким небольшим кабинетам. Аскетизм – еще одна характерная черта ритейлеров. В кабинете Виктора Адамова, к примеру, не поместится свободно более пяти человек – все здесь говорит о том, что место предназначено исключительно для работы. И хозяин офиса выглядит соответствующе.

Как получилось, что из фасовщика цемента компания за несколько лет стала ритейлером с долей рынка, сопоставимой с долями присутствующих в Петербурге зарубежных конкурентов?
До 2004 года многие вещи у нас происходили спонтанно, и нам очень везло. Например, «Текс» (ныне принадлежащая финскому концерну Kesko сеть K-Rauta – Chief Time), лидирующая среди профессиональных строителей, в 2003-м перешла в формат DIY. За ней последовала стройбаза «Рыбинская», называемая сейчас «Метрикой». До определенного момента они работали в формате стройбаз, и конкуренция была довольно сильна. Но после их переформатирования серьезных аналогов фактически не осталось – рынок расчистился сам.
До 2006 года нас никто всерьез не рассматривал, возможно, в этом было «виновато» название. Но нам помогла оперативность. Изначально мы ставили перед собой две задачи. Первая: чтобы покупатель не гадал, есть ли у нас товар – он должен был быть всегда. Вторая: чтобы все делалось быстро. Например, до определенного момента все предлагали приехать, заплатить, а потом ждать доставки. Мы первыми стали возить товар по звонку, и года четыре никто не пробовал это копировать – видели в этом большие риски, боялись, что покупатели не отдадут деньги. Такие случаи у нас были. Но если сравнить риски и полученные дивиденды, то последние превзошли все ожидания. Когда конкуренты стали предлагать эту услугу, у нас уже был сформирован пул лояльных покупателей, мы были на два-три корпуса впереди.



Однажды мы сможем сказать, что 80% наших клиентов к нам не приходят, а заказывают товар, пользуясь каталогом, через интернет или по телефону. Еще пять лет назад сайты большинства компаний выполняли роль визитной карточки, сегодня они все чаще «заточены» под продажу товара. Очень показательны в этом смысле сайты авиакомпаний. В DIY этот тренд только начинается, поэтому через десять лет все эти магазины могут нам не понадобиться – будут нужны два распределительных центра на весь Санкт-Петербург, а оборот при этом будет в 2 раза больше, чем сейчас.

У вас уже есть интернет-магазин, насколько существенны его продажи?
Пока не очень. Для примера, колл-центр получает 150 тысяч звонков в месяц, а через интернет приходит около 700 заказов. Некоторые сервисы нужно доводить до совершенства, например, оплату банковской картой. Сейчас на сайте можно смотреть цены, скидки, товарные остатки. Мы даем себе полгода для того, чтобы человеку было гораздо проще сделать заказ через сайт, чем с помощью телефона. Думаем, что как только доведем сайт до нужного нам уровня, запустим какой-то приобщающий к этому сервису проект. Например, можно даже выдать строителям нетбуки.

Наиболее известные петербургские торговые компании брали за образец успешные западные сети: основателя «Пятерочки» вдохновила немецкая Aldi, мысли о «Ленте» были навеяны американской Walmart. У вас был такой ориентир?
Изначально нет. Потом я много ездил по миру и смотрел, что есть на западе. Таких сетей достаточно много, в той же Франции есть La Platform, мы в чем-то похожи. Вообще отличие западных строительных сетей от российских в том, что там они очень четко сегментированы. Есть магазины для крупных строительных компаний, для прорабов и для «физиков». У нас в стране пока полное смешение – все хотят заниматься всем. Это говорит о том, что рынок еще недостаточно насыщен. Выглядит это как спорт в 1950-е годы, когда лучшие спортсмены зимой играли в хоккей, а летом в футбол. Сейчас мы над этим смеемся, а тогда рынок был на той стадии, где уровень профессионализма в целом позволял не посвящать себя полностью какому-либо виду спорта. Если культура потребления и рост благосостояния у нас будут развиваться, то неизбежно начнутся структурные изменения. Сейчас на рынке DIY идет борьба за долю, мало кто думает, что можно иметь оборот меньше, но при этом эффективность бизнеса выше, все активно наращивают рыночную долю. Потери с точки зрения доходности пока никто не считает.



Если провести аналогию с La Platform, насколько ваш французский аналог смог успешно развиться, насколько поддается этот формат тиражированию?
Это сеть, принадлежащая концерну Saint-Gobain, они входят в тройку ведущих производителей стекла в мире, производят теплоизоляцию, гипрок и много что еще. Около шести лет назад они запустили этот формат, ориентированный на профессиональных строителей, который очень успешно развивается и сейчас включает уже 46 магазинов. У нас, конечно, есть некоторые отличия, обусловленные средой. Например, для того чтобы попасть в эти магазины, нужна карточка предпринимателя – как в Metro. Это нужно затем, чтобы отбить НДС. У нас в стране в этом нет смысла – 80% ремонтных работ проходят «в черную», поэтому такие налоговые льготы никому не нужны. Кроме того, в России такая нестабильность в поставках, что все держат на складах тонны стройматериалов про запас. У них такой необходимости нет.

«Петрович» – это семейный бизнес? Входите ли вы в эту семью?
Да, это семейный бизнес, но я не вхожу в эту семью и не являюсь акционером, моя мотивация – это определенный процент от прибыли компании. Акционеры в оперативную работу не вмешиваются. Компания разделена на несколько ветвей: управление недвижимостью, торговля и производство. Недвижимостью я не занимаюсь, решение о том, где и как будут покупать землю, что на ней строить, принимают акционеры. Если мы строим базу, то к этому процессу подключаюсь я. Моя основная задача – обеспечение торговых процессов: стратегия, ассортиментная и ценовая политика, найм людей. Производство тоже входит в круг моих обязанностей.

Тем не менее, вы стояли у истоков предприятия. Как вы здесь оказались?
Я работал в московской фирме, торговал норковыми шапками. Потом переехал в Петербург и устроился в компанию, где развивал направление кровли, но там были постоянные перебои с деньгами. В это время я начал сотрудничать с владельцами «Петровича» по схеме зачета: продавал кровлю, получал векселя, которые продавал в «Петроцемент», где мне давали цемент, а его я продавал с дисконтом, в том числе на базу, которая тогда занималась фасовкой цемента. Эта компания мне понравилась тем, что решения принимались быстро, буквально за 2-3 звонка. Когда я понял, что мой текущий работодатель не может выполнять своих обязательств перед покупателями, то просто пришел в «Петрович». Я им предложил сотрудничество без зарплаты, просто работать на базе при условии, что они у меня будут покупать цемент, а деньги, заработанные сверх, будут моими. Со временем мне предложили возглавить базу, затем две, три и так далее.



У вас никогда не было желания развивать свое дело?
Таких идей у меня не возникало, считаю, что нужно заниматься чем-то одним. Последние семь лет я достаточно рано прихожу на работу и достаточно поздно ухожу с нее. К тому же, у меня есть семья. Времени ни на что больше совсем не остается. А вообще может быть много отговорок, но, скорее всего, я объективно не хотел делать что-то другое.

Насколько далеко вы строите планы «Петровича»?
У нас есть несколько этапов планирования. От утверждения годового плана до промежуточных задач по различным направлениям для каждого подразделения. Есть далеко идущие цели. Мы можем говорить, что откроем 20 баз, но, как я уже сказал, в реальности может понадобиться открыть только 10 или вообще развивать бизнес в интернет-пространстве. Греть воздух словами и радовать глаз десятками расставленных на карте точек, которые должны превратиться в непонятно как управляемые магазины, – мне неинтересно. Важно, чтобы магазины были управляемыми, чтобы там был порядок, работали правильные люди, и покупатель чувствовал нашу ответственность. Может быть, поскольку я не собственник, то не так заточен под максимизацию прибыли. Просто зарабатывать деньги не так интересно, как делать хороший продукт. Хотя прибыль всегда важна, не буду лукавить. Но желания выжать из компании все соки за короткий промежуток времени нет.

У вас на груди значок «Петровича» – один из элементов корпоративной культуры. Как с этим в компании в целом – гимны, обряды посвящения, иконостас лучших сотрудников?
У нас есть пара песен про «Петрович», но мы их никогда не поем. Я считаю, что людям нельзя запудривать мозги. Шестьдесят лет в нашей стране людей зомбировали, и все очень скептически относятся к этому. Люди с достаточно высоким уровнем образования, оказавшиеся у руководства, не имеют права обманывать других людей. Все эти корпоративные игры – попытка компенсировать материальную составляющую бутафорным блеском. У нас есть определенные ценности, но этим ценностям должны следовать все, начиная от исполнительного директора и заканчивая грузчиком. У нас есть требования, но в них не включены любовь к «Петровичу» и ненависть к врагу. Я с уважением отношусь к конкурентам, у меня есть здоровые амбиции делать бизнес лучше, чем они, но это не значит, что все здесь должны ради этого лечь костьми. Я понимаю, что работа здесь интересна до тех пор, пока она удовлетворяет обе стороны – работодателя и работника. Нам человек интересен до тех пор, пока он выполняет то, что от него ожидается. Мы не та компания, которая рассказывает сказки, а потом начинает выжимать все соки. Мы даем зарплату несколько выше, чем в среднем по рынку, текучка кадров у нас достаточно низкая – редко доходит до 25%. Но и требования высокие.

Тем не менее, на сайте «Петровича» есть раздел «миссия».

Да, если вкратце – мы строим жизнь.

СПРАВКА
«Строительный Торговый Дом «Петрович» был основан в 1995 году и занимает сегодня около 6% рынка DIY Санкт-Петербурга (лидером на нем считается «Максидом» с долей около 12%, а второе-четвертое места, по данным компании InfoLine, делят «Метрика», OBI и K-Rauta, доли которых составляют 8-9%). «Петрович» специализируется на торговле строительными материалами в сегменте В2В. Компании принадлежит сеть из 14 строительных торговых баз в Питере и Ленобласти, 3 магазина формата cash&carry, металлобаза, производственные площадки.

Интервью: Анастасия Гордеева
Фото: Юрий Цой
Материал опубликован в федеральном выпуске журнала Chief Time за июль 2011 года.




Livejournal
(Голосов: 1, Рейтинг: 3.3)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:








Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале
Важной отличительной чертой Chief Time является подход редакции к материалам: они уделяют особое внимание персонам с интересными и нестандартными идеями в работе и своей жизни в целом...

Филипп Кальтенбах, генеральный директор ООО «Индезит РУС»