бизнес журнал

Вячеслав Заренков

Вячеслав Заренков

Создатель Etalon Group, президент, председатель совета директоров компании, победитель премии «Шеф Года» Вячеслав Заренков рассказал читателям ЧД о том, как в кризисных условиях менять минус на плюс и чем в это время особенно полезна наша бизнес-премия.


Какие управленческие решения помогают вам выровнять курс компании в кризис?

Во время кризисных явлений главное, не паниковать. Необходимо внимательно пересмотреть планы развития компании, оптимизировать затраты, объяснить коллективу ближайшие задачи, вселить в них уверенность в стабильности компании и продолжать спокойно работать. Ни в коем случае не делать поспешных действий в виде обширного сокращения персонала, резкого обрезания программы развития и т. п. Надо понимать, что за любым кризисом наступает фаза активного развития и сохраненный в кризис потенциал будет особенно необходим на данном этапе.

Каково ваше отношение к турбулентным периодам в бизнесе?

Это абсолютно закономерно. Как и любое явление в жизни, бизнес турбулентен. Есть взлеты, есть падения. И относиться к этому надо философски, как к неизбежности. В моменты падения надо сохранять потенциал и накапливать подешевевшие активы, а в моменты взлетов использовать инерцию взлета и благоприятную ситуацию во внешней среде. 

Есть ли у вас персональные рецепты или способы их успешного преодоления?

Знаете, как говорится, надо уметь из лимона сделать лимонад. Чем отличается плюс (+) от минуса (–) – в минусе нет всего лишь одной вертикальной черточки... Так вот в сложных условиях надо найти эту черточку, и тогда негатив превратится в позитив. На практике, как я уже говорил выше, главное, не паниковать. Руководитель должен всегда выглядеть уверенным в положительном развитии компании перед своими подчиненными. И передавать эту уверенность другим. Во время сложных ситуаций не должно быть каких-либо метаний. Коллектив должен работать как единая сплоченная команда. Работа по принципу «лебедь, рак да щука» здесь не уместна и приведет к гибели компании. В то же время, при обсуждении каких-либо проблем, важно учитывать мнение всех сотрудников. Но если решение принято, оно должно быть законом для всех.

«ЭТО НЕВОЗМОЖНО...», – УТВЕРЖДАЛ ФИНАНСИСТ. Я ПОДОШЕЛ К ДОСКЕ И НАРИСОВАЛ ДРУГИМ ЦВЕТОМ СТОЛБЦЫ В ГОРИЗОНТАЛЬНОМ ПОЛОЖЕНИИ. КАРТИНКА СРАЗУ ИЗМЕНИЛАСЬ

Не надо бояться нестандартных решений. Как-то во время кризиса 2008–2009 годов финансовый директор рисовал на доске диаграмму финансовых нагрузок на компанию. Столбцы на картинке смотрелись ужасающе: «Нам не пройти по такому пути», – подытожил свой доклад финансист. Все задумались. «А ты попробуй завалить эти столбцы в горизонтальное положение», –  предложил я. «Это невозможно...», – утверждал финансист. Я подошел к доске и нарисовал другим цветом те же столбцы, только в горизонтальном положении: картинка смотрелась совершенно по-другому. Диаграмму приняли к исполнению, и все получилось.

Вот такие иногда нестандартные решения приводят к успеху.

Понадобились ли вашему бизнесу особые меры по экономической оптимизации в связи с кризисом 2014–15 гг.?

Мы, как и другие компании, составили конкретные антикризисные мероприятия, состоящие всего из 12 пунктов, и начали их выполнять. Одним из пунктов была разработка сценариев поведения компании в зависимости от изменения ситуации: мы предусмотрели все варианты и каждый сотрудник понимал, как действовать в конкретном случае. Немного подкорректировали производственную программу, снизили затратную часть, оптимизировали команды проектов.

Что вы думаете об оптимизационном способе мышления в бизнесе? Как прививается такая культура в вашей компании?

Оптимизация в принятии решений должна присутствовать в любые периоды развития компании. По всем направлениям деятельности. У нас это существует с начала создания компании. В то же время в компании должны быть один-два человека с агрессивным, можно сказать «безумным» мышлением, которые должны предлагать «безумные» идеи. Иногда чересчур «безумные»... Это придаст дискуссии толчок, позволит посмотреть на ситуацию с неожиданной стороны. Идеи сначала могут показаться странным, но среди них одна-две имеют право на жизнь. И приносят компании большие дивиденды. Главное, чтобы все было под контролем.

Как вы оцениваете результаты? Приведите, пожалуйста, показательные примеры?

Результат, как говорится, на лицо – мы успешно преодолеваем все кризисы, имеем четко продуманную производственную программу, хорошую финансовую ситуацию, слаженный коллектив и уверенность в своих возможностях.

Какие способы корректировки отношений с сотрудниками в кризисный период вы применяете?

Отношения с сотрудниками не могут быть разными в зависимости от периода. Они должны быть одинаковыми и стабильными во все времена. Не может быть сегодня так, а завтра вот так. К сожалению, во времена кризисов приходится снижать численность сотрудников. Но делается это не так, как на западе – там происходит просто жесткое увольнение определенного количества работников. У нас по-другому. К примеру, при общем количестве в 5 тысяч работников в компании в нормальной ситуации ежегодный прием составляет 250–350 человек. Увольнение – примерно 200–300 человек. На время кризиса мы закрываем прием новых сотрудников. В результате происходит сокращение за год на 300 человек. Это примерно 6%. Оптимизация департаментов и проектных групп – еще около 4%. Итого, по году получается до 10%. Это менее болезненно, чем обычное сокращение.

МЫ ОТКРЫТО ГОВОРИМ ПАРТНЕРАМ: ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ ИМЕТЬ С НАМИ ДОЛГОСРОЧНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО, ВЫ ДОЛЖНЫ ТОЖЕ СНИЗИТЬ ЦЕНУ НА ПРОДУКЦИЮ ИЛИ УСЛУГИ. ЕСЛИ НЕТ – БУДЕМ РАБОТАТЬ С ДРУГИМИ

Как корректируете отношения с бизнес-партнерами в кризис?

Мы договариваемся с партнерами по всем вопросам. К примеру, начинается снижение цены продаж, мы встречаемся и говорим: «Если вы хотите иметь с нами долгосрочное сотрудничество, вы должны тоже снизить цену на вашу продукцию или услуги. Если нет, до свидания, будем работать с другими». И все понимают и соглашаются. Конкуренты во время кризиса ведут себя корректно. Все понимают, что если завалится одна компания, она потянет и других. Это как снежный ком.

Как вы реагируете на неудачи в бизнесе?

Абсолютно спокойно. Вся жизнь состоит из взлетов и падений: сегодня неудача, завтра двойной успех... К счастью, слава Богу, и в бизнесе, и в личной жизни у меня успехов больше, чем неудач.

Как восстанавливаете свое лидерское равновесие?

А я его никогда не теряю, поэтому и восстанавливать не приходится. Я всегда в тонусе. И стараюсь передать это чувство своим сотрудникам. 

Могут ли такие мероприятия, как бизнес-премия «Шеф года», поддержать предпринимательский дух в бизнес-сообществе Петербурга (особенно в кризисное время)?

Конечно. Все позитивное всегда оказывает поддержку. Премия «Шеф года», безусловно, является позитивным событием, приносит пользу бизнесу. Особенно для молодых, инициативных предпринимателей. Для них это очень важно – получить признание бизнес-сообщества и уважаемого издания. 

Как вы восприняли свое участие и победу в бизнес-премии «Шеф года»?

Я рад оценке моей деятельности. И благодарен журналу, читателям и всем, кто работает над премией. 


Интервью: Тимофей Кареба
Материал опубликован в журнале «Человек Дела» #2, август 2015


Livejournal
(Нет голосов)


Комментарии:


Ваше имя: 

Введите Ваше сообщение

:








Журнал Chief Time для iOS Журнал Chief Time для Android

 

ht
отзывы о журнале
x
отзывы о журнале

От имени Банка Интеза поздравляю всю команду премии «Шеф Года» с 10-летним юбилеем и лично ее основателя Тимофея Каребу! Предприниматели – это основа современной экономики, и премия «Шеф Года» помогает отмечать лучших в широкой гамме номинаций – это и «Прорыв», и «Забота», и «Меценат», и «Заслуженный» и «Молодой» шеф... 

Леонид Чен, И.О. Управляющего Северо-Западным филиалом Банка Интеза